ДЖЕК. Мои годы в GE

– Умираю! - закричал я. - Умираю!

Медсестры сразу обратили на меня внимание, и после внутривенного введения нитроглицерина боль утихла. Обследования подтвердили, что у меня произошел сердечный приступ. Во вторник, 2 мая, доктор Роберт Касерта провел ангиопластику, чтобы расширить магистральную артерию.

Когда я лежал в палате после ангиопластики, опять возникло ощущение, что мою грудь придавила скала: произошло сужение вены, и начался второй сердечный приступ. Когда меня снова срочно повезли в операционную, пришел священник, чтобы соборовать меня перед смертью.

Наблюдая за ходом процедуры на мониторе, я видел, как доктор Касерта пытается раскрыть вену. Рядом стоял хирург, готовый приступить к шунтированию - операции, которой я боялся.

– Не сдавайтесь! - крикнул я. - Попробуйте еще раз!

Я опять лез в чужую работу и отдавал приказы - но, к счастью, доктору удалось расширить вену, и в тот раз обошлось без операции.

Когда через четыре дня меня выписали из больницы, я позвонил за советом нескольким знакомым, в том числе Генри Киссинджеру и Майклу Айснеру из Disney: оба они пережили операцию по шунтированию. Майкл попытался меня ободрить, сказав, что в этой операции нет ничего ужасного. Генри настойчиво порекомендовал мне для операции общую больницу Массачусетса, как и доктор Сол Миллз - директор по медицинскому обслуживанию сотрудников GE, который поехал в Бостон со снимками моей ангиопластики.

Сол был настоящим святым и прекрасным врачом. Я много лет докучал ему жалобами на боли в труди и воображаемые сердечные приступы. Сол имел дело с тремя отъявленными ипохондриками: Ларри Боссиди, Паоло Фреско и мной. Мы повсюду возили с собой обширный запас таблеток и звонили доктору с жалобами на малейшие боли и покалывания. На нас троих, наверное, приходилось больше медицинских расходов GE, чем на сотню обычных сотрудников.

10 мая 1995 года, когда я проводил дома деловую встречу с Паоло и Биллом Конати, прибыл Сол с неприятным известием: снимки подтвердили, что мне нужна операция на открытом сердце. Он уже договорился, что на следующий день я лягу в больницу, а через день мне проведут операцию. Учитывая историю сердечных заболеваний в моей семье и то, что последние пятнадцать лет я страдал от стенокардии, я уже давно ждал и боялся этого момента, но теперь осталось мало времени на размышления.

В среду вечером я позвонил с этой новостью своим детям, а в четверг с Солом и Джейн приехал в Бостон на встречу с хирургом, Кэри Эйкинсом. Джейн лучше помнит тот вечер, чем я. По ее словам, в четыре утра в больнице я сказал ей: «Если у них что-то не получится, не давай им отключать меня от системы жизнеобеспечения. Даже если они не будут уверены, знай: я буду бороться за жизнь изо всех сил».

Но все прошло хорошо: мне повезло с хирургом. Кэри провел операцию по множественному коронарному шунтированию за три часа. Сначала после операции все ужасно болело, но с каждым днем я чувствовал себя лучше и лучше. 5 июля я вернулся в офис, а к концу месяца уже играл в гольф. С тех пор мы с Кэри очень сдружились и встречаемся один-два раза в год вне больницы.

Когда я лежал дома после операции, мне позвонил Ларри Боссиди и сказал, что хочет отказаться от участия в собрании КИСа в июне. Он боялся, что люди подумают, будто он возвращается в GE, оставив меня на обочине. Я порадовался его чуткости и посоветовал не беспокоиться:

– Расскажи им все, что ты знаешь о «Шести сигмах».

Я чувствовал, что «Шесть сигм» могут оказаться важными для компании, а Ларри был идеальным консультантом по этому вопросу. Когда он еще работал в GE, мы с ним без особого энтузиазма относились к программам обеспечения качества, считая, что в них слишком много лозунгов и недостаточно результатов. В начале 1990-х мы провели в отделении авиадвигателей программу Деминга, но я считал ее слишком теоретической и решил не распространять на всю компанию.

Но внутренние данные GE ясно показывали, что на качество нужно обратить больше внимания. В апреле 1995 года мы провели опрос сотрудников, и оказалось, что многих беспокоит качество. «Новый Ларри» серьезно увлекся идеей внедрения программы «Шесть сигм». По его словам, в большинстве компаний количество дефектов на миллион операций составляло 35 000. А при качестве на уровне шести сигм в процессе производства или обслуживания должно быть менее 3,4 дефекта на миллион операций.

Это - 99,99966% совершенства.

Обычно же в промышленности правильно выполняется 97 действий из 100, что соответствует уровню от трех до четырех сигм. Это означает, например, 5000 неправильно проведенных хирургических операций в неделю, 20 000 потерянных почтовых отправлений в час и сотни тысяч неправильных медицинских рецептов в год. Если подумать, это очень много.