ДЖЕК. Мои годы в GE

На занятиях для высшего руководства, которые я про себя назвал «Шесть сигм для самых маленьких», мы постигали суть концепции с помощью экспериментов: например, делали бумажные самолетики, бросали их в другой конец комнаты и измеряли, где они приземлились. Я сказал нашему преподавателю - «черному поясу»: «Надеюсь, сотрудники не увидят в окно наши игры». Но у этого эксперимента была четкая цель: увидев, как самолетики приземляются по всей комнате, мы ознакомились с понятием вариаций.

Как и остальные инициативы, мы подкрепили эту программу вознаграждениями: изменили план материального поощрения для всей компании таким образом, что 60% премии зависело от финансовых показателей, а 40% - от результатов «Шести сигм». Предоставляя опционы на акции в феврале, мы предусмотрели их только для участников программы «черных поясов»: предполагалось, что они - наши лучшие сотрудники.

Когда мы разослали требование предоставить рекомендации на получение опционов, нам стали звонить руководители отделений. Обычно разговор происходил так:

– Джек, мое отделение получило мало опционов.

– Почему? Вам выделили достаточно опционов для всех «черных поясов».

– Да, но мы ведь не можем выдавать опционы только «черным поясам». Нужно позаботиться и о многих других.

– Зачем? Я думал, что «черные пояса» - ваши лучшие люди. Именно они должны получать опционы.

– Ну… у нас есть и другие, тоже лучшие.

На это я отвечал:

– Пусть программу «Шесть сигм» проходят самые лучшие. Мы даем вам опционы только для них.

С помощью такой системы вознаграждения мы хотели добиться, чтобы руководители поручали инициативу лучшим. Конечно, все менеджеры хотят, чтобы их звезды трудились исключительно на благо родного отделения, поэтому инициатива встретила некоторое сопротивление. Сначала только четверть или половина кандидатов в «черные пояса» были действительно лучшими и умнейшими сотрудниками, а остальные явно не дотягивали до нужного уровня.

Один из наиболее ярких примеров я наблюдал в GE Capital, на Сессии I по обзору стратегии в отделении коммерческого финансирования под руководством Майка Гаудино. Это отделение работает главным образом с компаниями, которые не имеют инвестиционного рейтинга. Среди его сотрудников было трудно найти подходящего лидера «Шести сигм».

Это стало очевидно на Сессии I в 1996 году, когда лидеры «Шести сигм» во всех отделениях отчитывались о продвижении инициативы в присутствии всех СЕО.

Майку пришлось сидеть и слушать никуда не годную презентацию лидера, которого он нашел «для галочки». Всем слушателям стало ясно, что его отделение ни на шаг не продвинулось в этой инициативе. Потом мы шутили, что этот лидер решил уйти, еще не доехав на лифте до первого этажа в центральном офисе.

В следующий раз Майк не захотел полагаться на волю случая и назначил лидером инициативы одного из своих лучших людей - Стива Сарджента, который прекрасно себя проявил в этой роли и позже стал лидером «Шести сигм» в GE Capital. Его оценка на Сессии I оказалась эффективной. Майк получил улучшенную программу качества, a GE - нового СЕО для одного из своих подразделений через пять лет. (В 2000 году он опять пошел на повышение и занял пост СЕО в европейском отделении по финансированию оборудования.)

Мы также выявляли слабые звенья с помощью опционов на акции для «черных поясов». Чтобы добиться успеха, нужно было начинать с лучших людей. Я с фанатичным упорством следил за этим и настаивал на том, чтобы к концу 1998 года все кандидаты на руководящие должности были как минимум «зелеными поясами». Чтобы в инициативе «Шести сигм» начали участвовать все лучшие люди компании, потребовалось три года значительных усилий с нашей стороны - по всей компании, и не только на Сессиях Си.

На одной из встреч отделение ядерных реакторов порекомендовало кандидата в директора по обслуживанию - Марка Савоффа, не уточнив, насколько он подходит для «Шести сигм». HR-директор Билл Конати позвонил им и попросил прислать Марка, чтобы он на месте доказал нам обоснованность своей кандидатуры. Марк прилетел в Фэрфилд из Калифорнии и убедил нас в своей приверженности нашей программе. Он получил эту работу, а потом стал руководителем направления ядерных реакторов GE.

Теперь рекомендации даются только тем кандидатам, которые подходят для участия в инициативе «Шести сигм».

В первый полный год реализации программы мы обучили 30 000 сотрудников, потратив на это около $200 млн., а экономия составила около $150 млн.