Читаем ДЖЕК. Мои годы в GE полностью

А слабые, еле выживающие компании часто становятся обузой для общества. Они никудышные налогоплательщики из-за отсутствия или низкого уровня прибылей. Чтобы сэкономить доллар-другой, они безжалостно урезают расходы и вкладывают ничтожные средства в развитие. Постоянная угроза увольнения вселяет беспокойство и страх в сотрудников; не зная, что их ждет, они не хотят тратить деньги и время на помощь другим.

Я лично убедился в этом в Питтсфилде, где провел почти семнадцать лет с начала работы в GE и видел как процветающие, так и слабеющие направления бизнеса. Отделение пластмасс активно росло, мы нанимали высококлассных сотрудников и строили новые лабораторные центры. Эти люди хотели и могли помогать обществу. В то же время отделение трансформаторов GE несло убытки более десяти лет, стало неконкурентоспособным, и в 1980-е нам пришлось закрывать его заводы. Общество не могло получить долгосрочной пользы от этого убыточного направления.

Жителей Питтсфилда рассердило решение закрыть заводы. Но оно было принято не потому, что компания в целом или я лично предпочитали пластмассы трансформаторам или один город другому. Просто отделение пришло в упадок, а его слабость имела негативные последствия для общества.

Поэтому основная социальная ответственность СЕО - обеспечивать финансовый успех компании. Повторю еще раз: только у процветающей организации достаточно ресурсов и возможностей для того, чтобы приносить пользу обществу.


Необходимость задавать тон


Организация равняется на своего лидера. Я всегда внушал руководителям отделений, что тысячи подчиненных берут с них пример - и в выполнении своих обязанностей, и в отношениях с другими сотрудниками. Иными словами, СЕО задает тон в своей организации. Я каждый день стремился напомнить о себе всем сотрудникам, чтобы они ощущали мое присутствие.

Во время командировок за границу я по 16 часов в день контактировал с сотнями, если не с тысячами людей. Ведя занятия в Кротонвилле, я пообщался с более чем 18 000 менеджерами. На каждом собрании по оценке сотрудников я встречался с профсоюзными лидерами, чтобы найти общий язык. Я хотел, чтобы все в GE узнали меня как человека, а не просто фотографию в ежегодном отчете.


Максимальное использование интеллекта организации


Существенная обязанность СЕО - раскрывать интеллектуальный потенциал всех сотрудников. Для этого нужно выявлять их лучшие идеи и делиться ими с остальными. Это - самое важное. Я впитывал все новые мысли, как губка, и стремился внедрить их по максимуму. Первый шаг к этой цели - воспринимать все лучшее из любых источников, а второй - распространять эти знания по всей организации. «Тренировки» помогли нам внедрить подход «без границ» и развивать идеи. Оценивая всех менеджеров, мы обязательно учитывали, насколько они привержены этой ценности - стремлению к улучшениям, - тем самым подчеркивая ее важность. Организовав ряд взаимосвязанных встреч (мы назвали их «операционной системой») - от HR до стратегии, - мы дали стимул развитию. А Кротонвилль помог нам делиться знаниями, опытом и выявлять лучшие идеи всех участников программ обучения.

Сегодня поиски более эффективных приемов работы и активный обмен новыми знаниями - неотъемлемая часть работы GE.


Сначала люди, потом стратегия


Правильный подбор исполнителей гораздо важнее, чем разработка стратегии. Эта истина касается всех направлений бизнеса. Я повидал множество перспективных стратегий, которые ни к чему не привели из-за отсутствия нужных людей. Мы разработали прекрасные планы развития ультразвуковых технологий, но их сумел воплотить в жизнь только преданный этому делу человек. Услуги и техническое обслуживание долгое время играли в GE второстепенную роль, хотя у нас были готовые стратегии по их развитию в отделениях авиадвигателей, энергосистем и транспорта. Дело сдвинулось с мертвой точки, лишь когда для воплощения этой инициативы мы назначили лидеров, у которых хватило смелости на решительные меры.

На собственном опыте мы поняли: лучшие стратегии в мире не оправдают ожиданий, если их не будут развивать и воплощать правильно подобранные руководители.


Неформальная обстановка


Бюрократизм душит и ограждает от реальности, а неформальная обстановка освобождает и дает конкурентное преимущество. Но для ее создания недостаточно принимать поверхностные меры: обращаться друг к другу по имени, не распределять парковочные места в зависимости от статуса и позволить неформальный стиль в одежде. Нужно дать всем возможность участвовать в общем деле и осознавать свой вклад. В неформальной обстановке не важно, какой у вас титул и какие «эполеты» вы носите, а решения не принимаются единолично напыщенными начальниками в дорогих кабинетах. Каждый знает, что его идеи услышат, усилия оценят по достоинству, а попытки сваливать свою вину на других приведут к насмешкам. Важно то, что люди увлечены работой, эффективно сотрудничают, а идеи приветствуются на всех уровнях организации. И все не только могут, но и должны присоединяться к этому процессу.


Уверенность в себе


Перейти на страницу:

Похожие книги

100 рассказов о стыковке
100 рассказов о стыковке

Книга рассказывает о жизни и деятельности ее автора в космонавтике, о многих событиях, с которыми он, его товарищи и коллеги оказались связанными.В. С. Сыромятников — известный в мире конструктор механизмов и инженерных систем для космических аппаратов. Начал работать в КБ С. П. Королева, основоположника практической космонавтики, за полтора года до запуска первого спутника. Принимал активное участие во многих отечественных и международных проектах. Личный опыт и взаимодействие с главными героями описываемых событий, а также профессиональное знакомство с опубликованными и неопубликованными материалами дали ему возможность на документальной основе и в то же время нестандартно и эмоционально рассказать о развитии отечественной космонавтики и американской астронавтики с первых практических шагов до последнего времени.Часть 1 охватывает два первых десятилетия освоения космоса, от середины 50–х до 1975 года.Книга иллюстрирована фотографиями из коллекции автора и других частных коллекций.Для широких кругов читателей.

Владимир Сергеевич Сыромятников

Биографии и Мемуары
Ледокол «Ермак»
Ледокол «Ермак»

Эта книга рассказывает об истории первого в мире ледокола, способного форсировать тяжёлые льды. Знаменитое судно прожило невероятно долгий век – 65 лет. «Ермак» был построен ещё в конце XIX века, много раз бывал в высоких широтах, участвовал в ледовом походе Балтийского флота в 1918 г., в работах по эвакуации станции «Северный полюс-1» (1938 г.), в проводке судов через льды на Балтике (1941–45 гг.).Первая часть книги – произведение знаменитого русского полярного исследователя и военачальника вице-адмирала С. О. Макарова (1848–1904) о плавании на Землю Франца-Иосифа и Новую Землю.Остальные части книги написаны современными специалистами – исследователями истории российского мореплавания. Авторы книги уделяют внимание не только наиболее ярким моментам истории корабля, но стараются осветить и малоизвестные страницы биографии «Ермака». Например, одна из глав книги посвящена незаслуженно забытому последнему капитану судна Вячеславу Владимировичу Смирнову.

Никита Анатольевич Кузнецов , Светлана Вячеславовна Долгова , Степан Осипович Макаров

Приключения / Биографии и Мемуары / История / Путешествия и география / Образование и наука