ДЖЕК. Мои годы в GE

Заносчивость - пагубная черта, как и явное честолюбие. Уверенность в себе полезна, но важно, чтобы она не перешла в заносчивость. По-настоящему уверенному в себе человеку свойственна восприимчивость: он приветствует изменения и новые идеи из любых источников, не боится того, что его взгляды будут поставлены под сомнение, и получает удовольствие от интеллектуальных схваток, которые развивают идеи. Благодаря уверенным в себе людям организация в целом воспринимает идеи и обучается новому. Как найти таких людей? Они довольны собой и не скрывают этого.

Никогда не соглашайтесь на работу, если для нее придется пожертвовать своим истинным «я».

Увлеченность

Спрашивая участников курса в Кротонвилле, какие качества определяют сотрудника класса «А», я радовался, если они сразу отвечали: «увлеченность». Я считаю, что эта характеристика компенсирует многие недостатки. Все победители увлечены своим делом больше остальных. Для них нет мелочей или слишком смелых целей. Отбирая руководителей, я всегда искал в них именно эту характеристику. Она не означает, что нужно быть шумной или яркой личностью. Увлеченность - то, что идет из глубины души.

Организации высокого класса умеют увлечь людей работой.

Стремление к большему

Это попытки осуществить то, что раньше представлялось невозможным. Лучший пример такого стремления - процесс составления и принятия годового бюджета.

Вам наверняка знакома эта процедура. В течение месяца команда отделения трудится над презентацией для центрального офиса, подбирая аргументы в пользу минимальной приемлемой суммы. Со своей стороны, команда из центрального офиса твердо намеревается выжать из отделения все по максимуму. На презентации команда отделения демонстрирует различные диаграммы, свидетельствующие о плохом состоянии экономики и жесткой конкуренции, и, наконец, заявляет: «У нас получится 10». А высшее руководство хочет 20.

Обычно эта презентация проводится в комнате без окон, и клиенты не присутствуют. Вы знаете результат: после тонн слайдов и долгих обсуждений итоговый бюджет составляет 15.

Этот процесс обескураживает стремлением к минимизации.

Команда отделения радостно уезжает обратно: они не пообещали центральному офису выкладываться на все сто. Высшее руководство тоже довольно тем, что цели поднялись на новую высоту.

Почему они играют в эту игру? С годами все научились тому, что за достижение запланированных показателей гладят по головке, а за неудачу - больно пинают.

Все играют по этим правилам.

Но если компания стремится к большему, участников команды отделения просят составить планы действий, где отражена их мечта - самая высокая цифра, которой они могли бы достичь: их максимум. На презентации этих планов обсуждаются новые направления и рост - все то, что вселяет энергию в людей.

К концу этой встречи обе стороны определяют два вида показателей: осуществимые и желаемые. Составляется план действий, отражающий реальность. Команда знает, что ее эффективность будет измеряться по сравнению с предыдущим годом и показателями конкурентов, а не со внутренней цифрой, достигнутой в результате переговоров. Их цель-максимум заставляет их стремиться к большему.

Мы еще никогда не составляли этот «план действий, нацеленный на большее». Но наши результаты всегда приятно удивляли и нас самих, и Уолл-стрит.

Нелегко приучить людей стремиться к большему, и эта установка еще не прижилась у нас во всей компании. В некоторых случаях менеджеры на более низких уровнях организации принимали цифры-максимум за бюджеты и наказывали за их невыполнение. Я думаю, что в основном мы искоренили эту практику, однако не уверен в этом полностью.

Но мы никогда не перестанем стремиться к большему.

Праздники

Бизнес должен приносить удовольствие, но для многих людей он - просто работа.

Я убедился на опыте, что, празднуя свои достижения, организация получает новую энергию. С первых дней работы в отделении пластмасс я превращал даже маленькие победы в повод для праздника.

В Кротонвилле я часто слышал неутешительный ответ на простой вопрос: «Вы достаточно часто празднуете свои достижения?» Участники курса молчали или тихо говорили: «Нет».

Мне нравилось продвигать эту идею.

«Не смотрите на меня - я не могу праздновать за вас. Мы не собираемся учреждать должность вице-президента по праздникам. Устраивайте их сами, ведь у вас есть все полномочия. Вам не обязательно раздавать новые «Мерседесы». Это может быть бочонок пива или ужин на двоих. Сделайте так, чтобы у вашей команды находилось время для веселья - конечно, не в ущерб производительности».

Вознаграждайте за нужные показатели

Это нужно как следует продумать.

Однажды я получил данные о хороших доходах отделения в четвертом квартале, но прибыль отсутствовала. Я спросил:

– Что здесь произошло, черт возьми?

– Мы провели конкурс среди продавцов в четвертом квартале, и все показали прекрасные результаты!

– А где прибыль?

– А мы не просили их добиться прибыли.

Это простейший пример частой проблемы: вы получаете те результаты, которые измеряете и за которые вознаграждаете.