Мы с Бобом долго обсуждали этот вопрос, но он остался не удовлетворен моими объяснениями. Показав такие прекрасные операционные результаты, Боб не мог примириться с этим решением.
Я опять попытался утешить его.
– Боб, из вас получится замечательный СЕО. Какой-нибудь крупной компании очень повезет вас заполучить.
Мы пожали друг другу руки и обнялись.
Вернувшись в самолет, я заказал большой бокал водки со льдом и наконец полетел в Вестчестер. Во мне боролись противоположные эмоции. Я радовался, что все закончилось, был счастлив за Джеффа и совершенно уверен, что мы выбрали лучшего кандидата. Но было жаль, что пришлось расстроить двух друзей, так много сделавших для компании. Я дал себе клятву стать их «агентом» и помогать им по мере возможностей.
В понедельник состоялась важная пресс-конференция. Я остался доволен поведением Джеффа: он прекрасно проявил себя, продемонстрировал уверенность и другие положительные качества. Мы с ним допустили только одну явную ошибку: не договорились заранее, кто что наденет, и оба пришли в одинаковых голубых рубашках и синих пиджаках.
Конечно, журналисты не упустили возможности пошутить по этому поводу.
Потом я несколько дней общался со своими друзьями - хедхантерами Джерри Рошем из Heidrick amp; Struggles и Томом Неффом из Spencer Stuart, обсуждая позиции, о которых думали Боб и Джим. Том даже предложил мне послать одного из них к его клиенту - Lucent Technologies, но эта идея мне не понравилась.
В течение 10 дней и Джима, и Боба пригласили на должность СЕО: первого - в компанию ЗМ [45]
, а второго - в Ноте Depot [46]. Бобу очень помог один из наших директоров, Кен Лэнгдоун, сыгравший активную роль в процессе выбора преемника. Кен был основателем и крупным акционером Home Depot, и ему не терпелось пригласить туда Боба.Ценности GE проявились со всей очевидностью на ежегодной рождественской вечеринке компании, куда пришли Джим и Боб с женами. Редж и Джефф тоже были там. Когда я упомянул в своей речи Джима и Боба, наши директоры и руководители встали и устроили им овацию.
Я аплодировал громче всех.
Через несколько недель на собрании в Бока-Ратоне мне представился повод гордиться Джеффом. Я с нетерпением ожидал его первой презентации в качестве избранного, но еще не вступившего в должность председателя. Однако новоиспеченный президент Джордж Буш пригласил ряд СЕО, в том числе меня, в Остин на встречу по экономическим вопросам. Поэтому мне впервые за 33 года пришлось уехать с собрания менеджеров по операционным вопросам, произнеся краткую вступительную речь.
Это стало неожиданной удачей: так как я не наблюдал за Джеффом из первого ряда, он чувствовал себя свободнее. Когда в тот вечер я вернулся, в номере гостиницы меня ждала видеозапись с его презентацией.
Я был в восторге от того, как Джефф принял на себя руководство компанией, проявив в презентации свое остроумие, мудрость, проницательность и произведя на всех огромное впечатление.
Он был настоящим СЕО!
В заключительной речи в Бока-Ратоне я рассказал, что посмотрел презентацию Джеффа на кассете и горжусь им, как своим первенцем. Его выступление вызвало одно из самых моих счастливых воспоминаний: день, когда я вошел в лабораторию на Пластикс-авеню в Питтсфилде 39 лет назад, держа под мышкой коробку конфет, чтобы отметить рождение своего первого ребенка - Кэтрин.
Неизвестно, кто в Бока-Ратоне больше гордился Джеффом: я или его отец, который проработал в отделении авиадвигателей 38 лет.
Я убедился, что мы правильно выбрали «новичка».
Приложение А
Куда мы идем? Какой станет General Electric?
Если бы я мог, то вынул бы сейчас из кармана запечатанный конверт с грандиозной стратегией для General Electric на следующие десять лет. Но я не могу этого сделать, а ради точности не буду ставить в один ряд множество разнообразных инициатив компании. Диапазон их весьма обширен: выделение $1,5 млрд. на новые заводы пластмасс; приобретение поставщика систем автоматизированного проектирования и автоматизированных систем управления производством, такого как Calma; приобретение четырех компаний по разработке компьютерных программ за последние четыре месяца; выделение $300 млн. на повышение производительности и расширение мощностей завода локомотивов; новая лаборатория микроэлектроники; инвестиции в центр применения микроэлектроники и новую лабораторию по автоматизации производства.
Чтобы увидеть верную картину происходящего, нельзя подгонять эти инициативы и десятки других отдельных бизнес-планов под общую для всей компании центральную стратегию - одну грандиозную схему.
Эти многочисленные децентрализованные планы и инициативы компании объединит и усилит не центральная