ДЖЕК. Мои годы в GE

Я попытаюсь рассказать, как мы понимаем «реальность». Не так легко заставить любую организацию или группу людей отказаться от ложных представлений, пустых надежд и увидеть мир таким, как он есть. Нам нужно создать в нашей компании такой настрой, такую атмосферу, которые позволят и даже помогут сотрудникам увидеть действительное положение вещей и принимать решения на основе фактов. Только так мы сможем подготовиться к воплощению центральной идеи - к тому, чтобы занять первое или второе место по всем направлениям бизнеса.

Теперь о «качестве и мастерстве»: мы хотим создать такую атмосферу, чтобы каждый сотрудник компании мог гордиться всеми нашими продуктами и услугами. Я думаю, что для этого мы все должны стараться превзойти самих себя, а иногда даже открывать в себе возможности, о которых раньше и не подозревали. Я предвижу, что в той или иной форме это будет происходить каждый день по всей компании.

Тема мастерства подводит нас к третьей и последней ценности, которую правильнее всего назвать «человеческий фактор». Мы создаем и продолжим создавать атмосферу, в которой люди не боятся пробовать новое и точно знают, что только пределы их собственной изобретательности и энергии, их личные стандарты эффективности определят, как многого и как быстро им удастся достичь.

Воплотив три эти ценности - реальность, качество, человеческий фактор, - которые можно назвать «мягкими», GE станет не только активнее, но и подвижнее и гибче, чем компании, которые в двадцать или даже пятьдесят раз меньше нас. Эти ценности позволят нам сохранять общее наследие и культуру и в то же время дать нужную свободу действий менеджерам, которые строят и возглавляют направления, занимающие первое-второе места. Мы дадим им ресурсы для того, чтобы раз за разом открыто вступать в схватку с конкурентами на рынке. Да, наряду со всеми выгодами, возникающими благодаря размеру компании General Electric - финансовыми, технологическими и управленческими, - мы должны предоставить этим менеджерам свободу и гибкость.

General Electric - набор различных направлений бизнеса, которому должны завидовать все без исключения компании в Америке любого профиля - от нефтяных до высокотехнологичных. Большинство из них пытается расширяться, но им трудно найти верный путь к этой цели. А мы уже ее достигли, став успешным, многопрофильным промышленно-финансовым предприятием с высокими прибылями: по любым критериям мы значительно обогнали ВНП и S amp;P 400 ^[47] в 70-е годы. Мы твердо намерены улучшить свою эффективность в 80-е и обладаем необходимым для этого потенциалом. А если вам нравится связывать GE и ВНП, то можно сказать: мы станем локомотивом, который сам тащит экономику страны, а не вагоном, который за ней следует.

Я думаю, что в конце концов вы разделите мою точку зрения на эту компанию, и предлагаю вам оценивать нас по тому, насколько мы продвинулись по пути, который я сейчас пытался описать.

Благодарю за внимание. А теперь мы с коллегами ответим на ваши вопросы.

Приложение Б

Повестка дня Сессии Си 2001 года

1. Руководство отделений

– Спрогнозировать стимулы развития отделений и организации в следующем году и обсудить требуемые изменения в организации и руководстве (на схемах организаций выделить руководителей со стажем менее двух лет на этой позиции).

– Оценить непосредственных подчиненных. Ссылаться на данные из электронной системы подбора высшего исполнительного руководства, обсуждая эффективность и возможности повышения в должности.

– Использовать формат, предоставленный для относительного ранжирования (20-70-10) старших менеджеров и высшего исполнительного руководства.

– Перечислить лучших преемников для всех непосредственных подчиненных (указать опыт освоения «Шести сигм»).

– Показать дифференциацию в оплате труда на столбиковой диаграмме, а динамику найма / сокращения численности - на диаграмме с «резервуаром».

2. Электронный бизнес - освоение Интернета

– СЕО, финансовый директор и команда - рассмотреть освоение программ для поддержки принятия решений и как вы меняете свой «День руководства».

– Рассказать о вашем видении организации, освоившей электронный бизнес (меньше уровней управления, перераспределение ресурсов между фронт- и бэк-офисами, новые идеи). Привести примеры вашей электронной секции с данными для руководителей.

3. Качество - ориентация на клиентов

– СЕО / руководитель инициативы качества - обсудить успехи программы «Шесть сигм» в организации.