Джек. Мои годы в GE

К сожалению, суть этой проблемы — уже не ПХБ, не здоровье людей, не наука и не самые подходящие меры для Гудзона. Все свелось к политике и к стремлению наказать успешную компанию.

Неужели вы поверите, что я и мои коллеги заняли бы такую позицию, если бы знали, что ПХБ вредят людям? Никогда!

Честность компании — превыше всего. Это первая и самая важная ценность в любой организации. Честность выражается не только в соблюдении буквы и духа закона, но и в том, чтобы правильно поступать и отстаивать свою правоту.

Мы убедились, что ПХБ не вредят ни нашим сотрудникам, ни соседям. Мы тратим сотни миллионов долларов и применяем передовые научные идеи, чтобы очистить места своих бывших свалок и Гудзон наиболее щадящим с точки зрения экологии методом. И мы продолжим нести необходимые расходы.

С того дня, когда моя мама оплакивала Франклина Рузвельта, я повидал многое. Да, теперь я отношусь к государственным органам скептически, но надеюсь, что до цинизма не дойдет. Только компания, в которой безупречная честность сочетается с ресурсами для борьбы за правое дело, может позволить себе бросить вызов государству.

К счастью, у нас есть и то и другое.

Часть IV Инициативы, преобразившие GE

Если вам нравится бизнес, вам обязательно понравится GE.

Если вас привлекают новые идеи, вы обязательно полюбите GE.

В наших направлениях бизнеса работает более 300 000 сотрудников. Каждый из них знает, что мы поощряем создание и совместное использование новых идей.

И они возникают повсюду благодаря подходу «без границ». Это неформальный процесс, но мы регулируем и направляем его с помощью встреч по операционным вопросам. Предположим, что на Сессии Си отделения энергосистем один из участников предлагает задействовать источники снабжения в Венгрии.

На следующий день в соседнем отделении, например медицинском, мы хвастаемся идеей, возникшей у их коллег. И вскоре медицинское подразделение тоже начинает какой-то проект в Восточной Европе. Это бурный, неформальный, а иногда и забавный процесс, результаты которого впечатляют: обмен передовыми приемами работы и лучшими людьми дает разным отделениям импульс к усовершенствованию. Благодаря этому организация получает огромную выгоду.

В 1990-е годы мы осуществляли четыре основные инициативы: глобализацию, развитие услуг, программу «Шесть сигм» и электронный бизнес.

Каждая из них возникла из скромной идеи — «семечка», которое дало ростки, попав на благодатную почву нашей операционной системы. Эти инициативы принесли богатые плоды и внесли огромный вклад в быстрые темпы роста компании за последние десять лет.

Инициативы — это не идеи-однодневки.

По нашему определению, инициатива — нечто всеобъемлющее: она обладает достаточным масштабом и актуальностью, чтобы оказать значительное влияние на компанию. Инициатива долговечна и меняет характер организации. Я стал ярым сторонником инициатив, из каких бы источников они ни возникали, и следил за их воплощением с маниакальной увлеченностью, которая граничила с безумием.

Инициативы появляются откуда угодно. Например, глобализация стала инициативой Паоло Фреско. Послепродажное обслуживание начало активно развиваться после того, как участники одного из курсов в Кротонвилле порекомендовали нам более широко определить рынки, чтобы ускорить рост компании. Инициатива «Шести сигм» возникла в результате опроса сотрудников, проведенного в 1995 году: оказалось, что они считали наше качество приемлемым, но верили в возможность его значительного улучшения. И наконец, электронный бизнес: возможно, эта инициатива запоздала, но ее нельзя было проигнорировать. Даже не обладая достаточными знаниями, мы все решили примкнуть к революции, веря в то, что наша операционная система подскажет правильное направление действий.

Воплотить инициативы в жизнь помогла настойчивость высшего руководства и его преданность выбранному курсу. Мы поручали каждую инициативу лучшим людям, а потом обучали их, измеряли их эффективность и сообщали об их результатах. В конечном итоге каждая инициатива должна была развивать людей и улучшать наши финансовые результаты.

Чтобы активно продвигать инициативы среди сотрудников, сухих рациональных доводов было недостаточно; требовались более действенные методы. Поэтому руководители каждого отделения поручали сотрудникам класса А возглавить каждую инициативу. А мы — высшее руководство — сообщали компании, как мы вознаграждаем людей за воплощение инициатив: повышениями зарплаты, предоставлением опционов и поощрением образцовых сотрудников на собраниях компании.

Сотрудники судят о важности инициативы по человеку, который ею руководит. Это отношение особенно сильно повлияло на успех нашей инициативы «Шесть сигм». Если бы мы не поручили ее воплощение нашим лучшим сотрудникам, ее могли бы воспринять как очередную «программу обеспечения качества».