Джек. Мои годы в GE

Этим деловым отношениям уже больше 25 лет, и они только крепнут со временем. GE — большая компания, но она состоит из множества малых частей. Удачные сделки с Nagase и Yokogawa подтвердили, что мы успешнее всего сотрудничаем с небольшими компаниями, для которых наши проекты жизненно важны. Когда возникал спорный вопрос, наши люди всегда могли решить его с высшим руководством компании-партнера, не продираясь через множество уровней бюрократии.

Я помню, как меня раздражало, что японцы долго принимают решения. Но за обоснованность окончательного решения можно было поручиться. Я уже больше 35 лет работаю с японскими предпринимателями, и почти все деловые отношения с ними превратились в прочную дружбу.

В первые годы на посту СЕО я заключил всего несколько сделок вне США, посещая Европу и Азию раз в год для обзора текущей деятельности. Одна из этих ранних сделок — совместное предприятие в 1986 году с японской компанией Fanuc — была очень похожа на сотрудничество с Yokogawa и Nagase. Я всегда восхищался Fanuc и ее президентом, доктором Сеюмоном Инабой. Компания была бесспорным лидером в производстве устройств программного управления для станков, а мы тогда пытались запустить проект автоматизации фабричного производства. Нам не удавалось завоевать клиентов с помощью концепции «фабрики будущего». Несмотря на лозунги типа «Автоматизация, переселение или исчезновение», у нас было мало заказов. Мы располагали только дистрибуцией в США и двумя сильными позициями в продуктовых нишах.

Я попросил директора GE Japan Чака Пайпера посетить доктора Инабу и рассмотреть вопрос возможного партнерства. Чак несколько раз съездил в Fanuc, подготовив почву для моей встречи с доктором Инабой в Нью-Йорке в ноябре 1985 года.

Мы сразу достигли взаимопонимания: наша дистрибуция и технология производства продукции Fanuc прекрасно подходили друг другу. А через две встречи мы заключили соглашение стоимостью в $200 млн. — крупнейшую для нас международную сделку в 1980-е годы. Fanuc и доктор Инаба оказались такими же прекрасными партнерами, как Nagase и Yokogawa, и наше совместное предприятие на условиях 50/50 процветало. Это спасло нашу «фабрику будущего».

Следует признать, что в первой половине 1980-х годов я не уделял большого внимания глобальному развитию компании, хотя образовал отдельный международный сектор и поручил СЕО отделений заниматься глобальной деятельностью на своих участках работы. Международный сектор пока был у нас на вторых ролях.

Я всегда был убежден, что нет глобальных компаний как таковых, а есть глобальные направления бизнеса. Я тысячу раз произносил эту речь, чтобы наши СЕО поняли, что они обязаны заниматься глобализацией своих направлений.

В начале 1980-х действительно глобальными направлениями GE были только пластмассы и медицинские системы. GE Capital приобретало только активы в Северной Америке. Мы производили авиадвигатели и энергосистемы в США, но продавали их по всему миру. В 1970-е годы GE образовала с французской компанией Snecma совместное предприятие по разработке авиадвигателя для самого популярного коммерческого самолета в истории — Boeing 737.

По-настоящему мы взялись за глобализацию благодаря Паоло Фреско. В 1986 году он был назначен старшим вице-президентом по международной работе, получил офис в Лондоне, статус руководителя подразделения, но без ответственности за операции. Высокий, красивый, привлекательный, любезный, Паоло идеально подходил на роль глобального руководителя. Он родился в Италии, получил юридическое образование и пришел в GE в 1962 году. Паоло был вице-президентом по Европе, Ближнему Востоку и Африке и одним из лучших специалистов GE по переговорам.

Паоло был ярым сторонником глобализации в GE. На каждой встрече он настаивал на том, чтобы коллеги составляли планы глобального расширения. Иногда он проявлял назойливость, выпытывая у СЕО отделений сведения об их международной деятельности и докучая людям просьбами заключать сделки, которые выведут нас на глобальную арену. Он все время путешествовал, быстро приспосабливался к любым часовым поясам и по крайней мере раз в месяц отправлялся в международные командировки.

Мы с ним вместе путешествовали по миру 15 лет — по одной-две недели трижды в год. Мы прекрасно поладили и часто брали с собой жен. К счастью, наши жены тоже очень подружились, и пока мы выстраивали отношения и заключали сделки с иностранными партнерами, они изучали местные достопримечательности и культуру.

Прорыв в инициативе глобализации произошел в 1989 году. Все началось со звонка лорда Арнольда Вайнстока — председателя General Electric Co. Ltd. в Великобритании (несмотря на одинаковые названия, наши компании никак не были связаны. И лишь в 2000 году, когда GEC сменила название на Marconi, мы смогли приобрести все права на название GE).