Джек. Мои годы в GE

Что касается третьей категории — продаж, то Интернет позволил нам улучшить сервис. Мы смогли быстрее выполнять заказы, а новые и существующие клиенты избавились от необходимости звонить нам по нескольку раз, проверяя состояние своего заказа. Теперь диспетчеры уже не могут ошибочно заверить клиента, что его заказ отгружен. В сочетании с инициативой «Шести сигм» Интернет помог нам лучше обслуживать клиентов. В 2000 году наши продажи в Интернете составили $7 млрд., а в 2001 г. — $14–15 млрд.

* * *

Активное воплощение инициативы электронного бизнеса началось благодаря нашей операционной системе. На собрании в Бока-Ратоне в январе 1999 года я попросил руководителей отделений подготовить идеи об участии в электронном бизнесе к июньским встречам по вопросам стратегии. А в марте я впервые пригласил на собрание Корпоративного исполнительного совета гостей, связанных с электронным бизнесом: Джо Лимандта из компании Trilogy Systems, Лу Герстнера из IBM, Рима Макгинна из Lucent Technologies и Джона Чеймберса из Cisco.

Сначала Джо испугал нас рассказом о нешуточной угрозе, исходившей от интернет-компаний. Затем Лу вернул нас к реальности, изложив более практичные взгляды на Интернет и роль интернет-компаний. Рич рассказал, что эти новые технологии все еще проходят период становления, и описал перспективы развития Интернета. А Джон показал, что с точки зрения эффективности затрат Интернет лучше всего использовать для оптимизации внутренних процессов.

Речь Джо Лимандта оказалась для нас хорошей встряской. Я знал Джо еще с тех пор, когда он был ребенком: тогда его отец работал под моим руководством в отделении пластмасс в Питтсфилде. Джо без обиняков заявил, что тысячи молодых интернет-предпринимателей ждут удобного момента, чтобы покончить с нами. Его речь сводилась к следующему: «Вы — большая, жирная и глупая компания. Атаковать вас — проще простого».

Его возмутительные прогнозы вызвали у нас прилив энергии. Мы образовали специальные команды, выделив многим из них отдельные здания. Команды должны были проанализировать потенциальные модели на основе Интернета, которые могли помочь нам достичь того, что Amazon.com пытался совершить в книжной торговле.

Со свойственным нам революционным пылом мы назвали эти команды «destroyyourbusiness.com» (DYB) — «разрушим ваш бизнес». Команды DYB должны были определить новую модель бизнеса для наших отделений без вмешательства сотрудников, работавших по старинке.

В моем обучении тоже начался новый этап, когда весной 1999 года во время командировки в Лондон я встретился с 36-летним СЕО отделения по кредитованию потребителей и он мельком упомянул, что только что встречался со своим наставником.

— Со своим наставником? — переспросил я. — А почему вы сами не стали наставником для молодежи?

— Дело не в этом, — ответил он. — Один 23-летний сотрудник по три-четыре часа в неделю учит меня пользоваться Интернетом. Ученик здесь я!

Эта идея мне сразу понравилась — особенно тем, что такой молодой сотрудник прибегал к помощи еще более молодого наставника. На следующий день я выступал в Будапеште перед группой венгерских предпринимателей. Как всегда, я считал, что моя речь полна мудрых изречений. После выступления несколько слушателей поспешили ко мне с обычным комплиментом «Прекрасная речь!», но добавили: «Вы дали нам одну прекрасную идею, которую мы все запомним». Я был несколько разочарован тем, что мое красноречие свелось для них к одной идее. Зато они подтвердили, что наставничество — действительно актуальный вопрос.

Вернувшись в США, я сразу попросил 500 наших руководителей взять себе наставников для изучения Интернета, желательно моложе 30 лет. В вопросах Интернета мы казались просто неандертальцами по сравнению с этими сотрудниками, хотя часто были в два раза старше их. Уроки занимали как минимум три-четыре часа в неделю. У меня было два наставника: первый и официальный — Пэм Викхэм, сотрудница PR-отдела GE. Она любила Интернет и знала о нем все. Именно Пэм сыграла ключевую роль в создании первого сайта GE в отделении пластмасс, а потом получила повышение и стала работать в центральном офисе.

Вторым наставником и ежедневным спасителем стала моя ассистентка Розанна. Каждый раз, столкнувшись с трудностями, я кричал ей из кабинета: «Ро, помоги!» Она сразу понимала, что я опять переоценил свои силы, и всегда решала возникшую проблему.

В начале 2000 года мы расширили программу, включив в нее 3000 высших руководителей компании. Так нам удалось поставить организацию с ног на голову: умные и энергичные молодые менеджеры учили высших руководителей пользоваться Интернетом, но при этом были неизбежны разговоры и на другие темы, и таким образом руководители находили новые таланты и лучше понимали происходящее в компании.