Джек. Мои годы в GE

Каждую пятницу руководители 22 крупнейших направлений GE отчитывались о показателях закупок, продаж и производства. Эти цифры помогали понять состояние электронного бизнеса на данный момент в каждом отделении: сколько интернет-тендеров на закупки оно провело, какую сумму сэкономило, каким был плановый показатель на год и как он возрос. Благодаря такой гласности эта еженедельная оценка показателей побуждала всех стремиться к большему.

Электронный бизнес — единственная в моей практике деятельность, заставляющая нас учиться так быстро, что наши планы безнадежно устаревают всего за 30 дней. Оглядываясь на свои прошлые представления, мы всегда поражались их ошибочности.

Мы получили важный совет от Джона Чеймберса из Cisco: если не прекратить дублирование рабочих операций (в электронном виде и бумажном), сотрудники никогда не откажутся от бумажной работы и нам не удастся повысить производительность благодаря цифровым технологиям. В течение нескольких месяцев после презентации Джона в Cisco обратились более 150 менеджеров GE, чтобы узнать, как там переносят рабочие процессы в электронную форму. Вскоре и мы стали отключать принтеры и сетевые копиры, перенося в компьютеры все отчеты о путешествиях и затратах, информацию о льготах и все внутренние финансовые отчеты.

Все начали ориентироваться на цифровые технологии. Сегодня часто можно услышать от руководителей отделений GE, что в их офисах не допускается использование бумаги. Это стало положительным изменением в мысленной установке всей организации.

Весной того года я услышал презентацию об электронном бизнесе в отделении ипотечного страхования. Его СЕО обрисовал стратегию удаления из рабочего процесса так называемых «точек касания» — этапов в процессе утверждения, когда сотруднику приходилось иметь дело с бумагами. Это должно было помочь отделению снизить накладные расходы на целых 30 %.

Так были заложены основы нашей стратегии «электронного производства». Мы высчитали, что компьютеризация рабочих процессов может привести к экономии огромных средств: $10 млрд., или 30 % общих накладных расходов. Это была ошеломляющая возможность. Мы всегда боролись за повышение эффективности, а цифровые технологии открыли дорогу к заветной цели — снижению расходов.

В конечном итоге электронный бизнес повысит эффективность работы представителей многих профессий. Возьмем в качестве примера торговый персонал: сегодня на общение с клиентами уходит 30–35 % времени. Продавцам приходится много времени тратить на администрирование, ускорение выполнения заказов, споры об оплате и поиск задержанных грузов. Выполнение всех этих задач можно перенести в Интернет, позволив продавцам больше общаться с клиентами и расширив их роль: из диспетчеров они превращаются в настоящих консультантов.

Подразделение медицинских систем теперь дает возможность врачам или радиологам в Денвере зайти на свои домашние страницы и сравнить количество принятых пациентов с показателями тысяч других больниц мира (их названия не указываются) для сравнения данных относительной эффективности. Если специалисты увидят, что отстают по этим показателям, они могут воспользоваться предложениями наших услуг в Интернете, чтобы повысить свою эффективность.

В отделении энергосистем главные инженеры местных коммунальных предприятий могут заходить на свои домашние страницы и сравнивать удельный расход тепла и сгорание топлива в своих турбинах с аналогичными показателями почти 100 других анонимных предприятий. А щелкнув мышкой еще раз, они могут заказывать у нас комплексы услуг, чтобы подняться до мирового уровня эффективности.

Электронный бизнес и парк установленной техники GE были словно созданы друг для друга.

Электронный бизнес стал частью ДНК компании с тех пор, когда мы поняли, что с его помощью можно переосмыслить и преобразить GE.

Но я все еще не всегда справляюсь со своим компьютером.

«Ро, помоги, опять я что-то напортачил!»

Глава 23 «Идите домой, мистер Уэлч»

В четверг 7 июня 2001 года мы вылетели в Брюссель, надеясь получить от Европейской комиссии окончательное разрешение приобрести компанию Honeywell International за $44 млрд. Этой поездке предшествовали восемь долгих месяцев с того момента, когда мы с председателем совета директоров Honeywell Майком Бонсиньоре объявили об этой сделке в одной из студий NBC в Нью-Йорке. С тех пор тысячи людей из обеих компаний трудились над планами слияния. К моменту, когда я сел в Нью-Йорке на самолет с Майком Смитом, директором отделения авионики[34] Honeywell, наша команда в Брюсселе уже сделала важный шаг к решению вопросов, поставленных рабочей группой Еврокомиссии по слиянию. Мы предложили продать часть авиакосмического подразделения Honeywell, оборот которой составлял примерно $425 млн. Это было одной из крупных уступок, предложенных Еврокомиссии для получения разрешения на слияние.