Читаем Джек. Мои годы в GE полностью

Через два года мы нашли решение и для отделения полупроводников. У корпорации Harris, как и у нас, было небольшое направление по производству чипов. В июле мне позвонил председатель совета директоров Harris Джек Хартли, который хотел приехать в Фэрфилд и узнать, не продам ли я наше направление. В основном корпорация Harris была военным подрядчиком по производству электроники, а небольшое направление по производству полупроводников главным образом поддерживало ее военные продажи. Хартли считал, что их отделение полупроводников не выживет, если не увеличится и не повысит объемы производства.

Мне никогда не нравились полупроводники. Эти чувства были отражены на графике, который я составил для нашего совета директоров (см. ниже). Это было капиталоемкое и цикличное направление с короткими жизненными циклами продуктов, а его рентабельность для большинства компаний была традиционно низкой. Избавившись от полупроводников, мы смогли бы использовать капитал для других направлений — например, реактивных двигателей, медицинского оборудования и силовых турбин, где рентабельность была выше.

К счастью, наши основные глобальные конкуренты все еще продолжали работать с полупроводниками, которые оттягивали на себя значительные вложения и внимание руководства.

Из-за сильного желания избавиться от полупроводников мне было легко заключить сделку с Harris. Мои требования не были чрезмерными и сводились к достойному отказу от этого направления. Мы с Хартли набросали план сделки за обедом, записав шесть ее основных пунктов, и передали их своим финансовым командам.

Через два месяца, к середине сентября 1988 года, сделка была заключена. Harris получил сотрудников GE, оборудование, помещения, а мы получили $260 млн.

А через пять лет мы избавились и от авиакосмического направления, хотя на это ушло гораздо больше времени.


«Холодная война» закончилась, и избыток производственных мощностей сочетался с недостатком заказов. Мы заключили, что придется отказаться от этого бизнеса, и нашли подходящего кандидата — компанию Martin Marietta, которая работала исключительно в авиакосмической промышленности.

В конце октября 1992 года я пошел на встречу Совета предпринимателей и нашел там CEO Martin Marietta — Норма Аугустина. Норм очень честный человек, умный, вдумчивый и грамотный, замечательный рассказчик. До того мы едва были знакомы. Я предложил ему встретиться и обсудить, что делать с авиакосмическим направлением в наших компаниях. Оказалось, он тоже об этом думал, но не хотел обращаться к нам — частично из-за страха, что мы захотим приобрести его компанию.

— Мы ценим свою независимость, — заявил Норм; — Мне очень хотелось бы поговорить с вами, не ставя ее под угрозу.

— Готов дать любые гарантии, — ответил я и предложил встретиться за ужином.

Через несколько дней Норм приехал в Фэрфилд. К тому времени наша команда уже подготовила обоснование сделки. За ужином я показал графики Норму. Было очевидно, что сделка представляет интерес для обеих сторон. Компании Martin Marietta надо было расти, а мы смогли бы избавиться от непрофильного военного направления. Запутанные правила работы с правительством превращали GE в легкую мишень для прокуроров, искавших козла отпущения среди корпораций.

Мы с Нормом согласились отказаться от привычной тактики переговоров и сформулировали несколько обязательных условий сделки. Мы быстро перешли к делу и выдвигали только приемлемые предложения. Так мы надеялись свести к минимуму риск утечки информации, которая могла бы сказаться на курсе акций Martin Marietta. К концу встречи мы вплотную подошли к заключению сделки.

Мы согласились довести дело до конца без помощи инвестиционных банкиров или юридических фирм со стороны. Во время переговоров Норм три раза тайно приезжал к нам в офис. Тогда 100 высших руководителей Martin Marietta были на собрании во Флориде. Днем Аугустин присутствовал на собрании, потом быстро ужинал и летел в Нью-Йорк, чтобы вести переговоры со мной и Деннисом Даммерманом до 2–3 часов ночи. Потом летел обратно во Флориду, спал в самолете, брился и принимал душ перед приездом на собрание — и так трое суток подряд.

После третьей ночи мы набросали основные пункты сделки на салфетке и пожали друг другу руки. Мы договорились, что не дадим юристам и банкирам тешить свое профессиональное самолюбие: часто эти внешние команды начинают «интеллектуальные дуэли», чтобы доказать, кто умнее. Я сказал Норму: «Если такое начнется, давайте созвонимся и быстро решим эту проблему».

Мы так и сделали. И через три недели соглашение было подписано.

Когда 23 ноября 1992 года мы объявили о продаже, рыночная капитализация каждой компании подскочила на $2 млрд. за первые четыре часа. В сумме на заключение крупнейшей на то время сделки в истории авиакосмической промышленности ушло всего 27 дней.

Перейти на страницу:

Похожие книги

Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила
Охота за идеями. Как оторваться от конкурентов, нарушая все правила

Строго придерживаясь традиционных методов менеджмента и требуя неукоснительного подчинения от сотрудников, не ждите, что ваша компания будет бурлить от новых идей. При этом без постоянного поиска и реализации новых возможностей ни одна компания эффективно развиваться не может. Если же вы хотите создавать интересные продукты, стимулировать творческий потенциал сотрудников, искать новые пути развития компании, то вам просто необходимо взглянуть на старый менеджмент по-новому. Роберт Саттон, профессор теории управления Стэнфордского университета, признанный авторитет в сфере менеджмента, предлагает 11,5 экстравагантных идей, которые помогут вашей компании оставаться в авангарде перемен и двигаться к новым вершинам.

Роберт Саттон

Деловая литература
36 стратегий для победы в эпоху конкуренции
36 стратегий для победы в эпоху конкуренции

В бизнесе давно принято оперировать военной терминологией, но теорию применения военного искусства в рыночных баталиях западный мир открывает только сейчас. И это при том, что на Востоке мудрость победоносных сражений, как на настоящем поле боя, так и в других аспектах жизни, сформулирована более двух тысячелетий тому назад. Сформулирована она в виде 36 стратагем — хитростей, уловок, обманных приемов, позволяющих достичь превосходства в любой сфере, в том числе и в бизнесе.Проанализировав без малого три сотни современных бизнес–кейсов сквозь призму стратагем, автор пришел к выводу, что эти стратагемы сегодня не только актуальны, но и представляют собой эффективные средства конкуренции и победы в сложных деловых ситуациях.Оригинальный стиль изложения, множество практических примеров, как современных, так и древних, делают эту книгу великолепным источником знаний для маркетологов и руководителей всех уровней.

Кайхан Криппендорф

Деловая литература / Маркетинг, PR, реклама / Финансы и бизнес