Джек. Мои годы в GE

В Martin Marietta смогли собрать немногим больше $2 млрд. из необходимых $3 млрд. Поэтому Деннис Даммерман предложил структуру конвертируемых привилегированных акций, что помогло финансировать сделку и сделало нас владельцами 25 % Martin Marietta. Теперь мы были кровно заинтересованы в их успехе.

Сделка удвоила размер Martin Marietta и вызвала масштабную консолидацию в аэрокосмической отрасли. Два года спустя произошло слияние Martin Marietta и Lockheed. К 1994 году, когда мы продали свою долю в Martin Marietta, ее цена успела вырасти в четыре раза.

Сделки с Martin Marietta и Harris и обмен с Thomson стали возможными благодаря козырям, которые мы получили в результате слияния с RCA. Ключом к успеху стал масштаб, созданный благодаря слиянию отделений — аэрокосмического, полупроводникового и телевизионного.

Последняя наша сделка, связанная с RCA, была заключена лишь в 2001 году. Спутниковое отделение RCA было весьма капиталоемким, поэтому мы поместили его в GE Capital. Мы расширили первоначальный бизнес RCA с целью создания сильного игрока на рынке спутниковой связи. У нас было 20 спутников и доступ ко всем кабельным системам в США с охватом 48 миллионов домохозяйств. Мы были крупнейшим поставщиком услуг фиксированной спутниковой связи в США, но нам остро не хватало присутствия на международных рынках.

На сессии долгосрочного планирования в июле 2000 года СЕО подразделения GE Capital Денис Нейден со своей командой решил, что нужно или расширить это направление с помощью крупного приобретения, или продать его, или объединить с существующей компанией. Нейден разработал стратегию поиска партнера и в итоге провел переговоры с люксембургской компанией SES, обслуживающей 22 спутника с охватом 88 млн. домохозяйств. Мы продали ей направление спутниковой связи за $5 млрд. (50 % деньгами, 50 % ценными бумагами). В результате SES Group превратилась в глобального игрока, а мы получили 27 % ее акций.

В итоге RCA принесла нам прекрасное сочетание вещательных сетей и станций, сильное медицинское направление, значительную долю в глобальной спутниковой компании и десятки миллиардов долларов — и все это за первую инвестицию в размере $6,3 млрд. в 1985 году.

RCA стала для GE стратегической победой и обеспечила нам не менее важный эмоциональный подъем.

Глава 11 Фабрика людей

Когда я стал председателем, первым из высших руководителей, которых я нанял вне компании (а на высшие позиции в GE со стороны нанимали очень немногих), стала Джойс Хергенхан. Меня привлекли ее ум, прямота, твердый характер. Она работала старшим вице-президентом по связям с общественностью энергетической компании Con Edison, когда та подвергалась постоянной критике из-за перебоев в подаче электроэнергии.

Перед нашей встречей я внимательно изучил биографию Джойс и выяснил, что она увлекается спортом. За ужином, шутки ради, я решил застать ее врасплох своим первым вопросом:

— Кто играл на второй базе в бейсбольной команде Red Sox в сезоне 1946 года?

— Бобби Доерр, — не задумываясь ответила она.

Я был давним поклонником Red Sox и помнил финал бейсбольного сезона 1946 года так же ярко, как будто мне опять было одиннадцать лет.

Конечно, я нанял Джойс не из-за ее знаний о бейсболе. За шестнадцать лет на позиции вице-президента по PR Джойс помогла сформировать репутацию GE.

Не только она получила работу в нашей компании после такого необычного собеседования. Почти за двадцать лет до того по дороге в Нью-Джерси в моем «фольксвагене» сломался двигатель. Машину отбуксировали в ближайшую автомастерскую, где я познакомился с местным механиком Хорстом Оберстом. За два дня, пока он доставал для меня запчасти, мы подружились. Всего через неделю он работал в Питтсфилде в подразделении пластмасс GE.

Хорст проработал там 35 лет и несколько раз был повышен в должности.

Есть много способов найти превосходных сотрудников, и я всегда верил в то, что «все, кого вы встречаете, — потенциальные кандидаты».

Мы в GE уделяем огромное внимание поиску и развитию превосходных сотрудников, откуда бы они ни пришли. Больше всего мне хотелось бы добиться того, чтобы работа с персоналом стала ключевой компетенцией GE. Как ни парадоксально, в достижении этой цели очень важную роль играет система. Я ненавижу бюрократию, но убежден, что только системная работа с персоналом помогает добиться наших целей.

В компании работают более 300 000 сотрудников и 4000 старших менеджеров, поэтому на благих намерениях далеко не уедешь. «Правила игры» в компании должны быть продуманы, структурированы и донесены до каждого. В центре всех рабочих процессов компании лежит цикл работы с персоналом: в апреле в каждом из основных офисов проводится однодневная Сессия Си; в июле — двухчасовая видеоконференция; а в ноябре — Сессия Си-2: отчет о действиях, запланированных в апреле.

Это формальная сторона процесса.