«Дженерал моторс» в истинном свете. Автомобильный гигант: взгляд изнутри

Разработанная еще в 70-е годы многолетняя программа обновления производства «Дженерал моторс» (продолжающаяся до сих пор) предусматривала строительство в 80-е годы пяти гигантских, высокоавтоматизированных заводов с широким применением робототехники. Снижение издержек производства должно было, по первоначальному замыслу, резко поднять конкурентоспособность автомобилей «Дженерал моторс»: в начале 80-х годов себестоимость малолитражных машин, производимых в США, превышала на 1,5-2 тыс. долл. соответствующие издержки главных конкурентов – японских монополий. (Соотношение общих трудовых затрат на производство одного автомобиля[14]- 100 часов у японских фирм и 175 у американских – также остается явно не в пользу корпораций США.

Между тем, несмотря на огромные капиталовложения в автоматизацию производства, серию мероприятий по повышению качества продукции (начиная от новых направлений в конструировании и разработке технологии производства и кончая повышением квалификации рабочих), «Дженерал моторс» по-прежнему испытывает трудности, многие из которых детально рассмотрены в книге. По мнению американских специалистов, «в настоящее время «Дженерал моторс» сталкивается даже с более серьезными проблемами, чем в 70-е годы. В последние годы ее репутация в отношении качества продукции неоднократно оказывалась подмоченной, а модели автомобилей разных классов выглядят все более идентично, словно близнецы»[15].

По качеству выпускаемых автомобилей, к примеру, «Дженерал моторс» занимает одно из последних мест – за 1978-1982 гг. доля «отозванных» корпорацией автомобилей (для устранения дефектов, проверки узлов) в общим объеме их продаж была одной из самых высоких и намного превышала соответствующие показатели у ее Конкурентов – «Крайслер», «Форд», «Фольксваген», «Ниссан», «Тоета» и др. Проблема качества продукции, с которой постоянно сталкивался Де Лориан более десятилетия назад, по-прежнему актуальна для «Дженерал моторс».

Показательно и другое – неуклонное ухудшение с середины 70-х годов позиций на американском рынке крупнейшего отделения корпорации «Шевроле», которым Де Лориан руководил в 1969-1972 гг. и за короткий срок вывел его в число наиболее прибыльных (за 1970- 1973 гг. объем продаж «Шевроле» вырос с 1,7 до 2,5 млн. автомобилей и достиг максимального уровня за все 70-е и 80-е годы). Может показаться случайным совпадением, но уже через два года после ухода Де Лориана из «Шевроле» бизнес этого отделения стал чахнуть буквально на глазах, и к середине 80-х годов оно оказалось самым неблагополучным из пяти автомобильных отделений «Дженерал моторс». С 1974 по 1983 г. доля отделения в продажах новых автомобилей в США снизилась с 23 до 15 %, а объем ежегодных продаж (1973-1983 гг.) - с 2,5 до 1,3 млн. автомобилей соответственно[16]. Такой поворот событий, как представляется, придает дополнительный вес изложенной в книге точке зрения Де Лориана на проблемы корпорации, как и его качеств управляющего, которые были поставлены под сомнение его критиками в деловых и журналистских кругах США.

Конечно, ошибочно полагать, что руководство «Дженерал моторс» не извлекло уроков из тех серьезных просчетов и ошибок в управлении производством, о которых пишут Де Лориан и Дж. П. Райт. Помимо перестройки производственных мощностей, большой акцент стал делаться на разработку и внедрение передовой технологии и техники, повысилась роль внутрифирменного планирования и т. п.

Получило развитие производство электронной техники для автолюбителей. Сравнительно молодое отделение корпорации «Делко электронике» является ныне крупнейшим в капиталистических странах производителем контрольно-управляющих компьютеров, которые автоматически регулируют момент зажигания, качество смеси и некоторые другие параметры и устанавливаются на каждой из выпускаемых корпорацией машине с бензиновым двигателем.