Эффект матового стекла. Книга о вирусе, изменившем современность, о храбрости медработников, и о вызовах, с которыми столкнулся мир

Это видят клиницисты. Если до дельты все штаммы у больных в течение двух недель или дольше проходили путь от легкой стадии до тяжелой и клиницисты успевали провести все необходимые лечебные процедуры, а иммунная система успевала наработать необходимое количество антител и нейтрализовать вирус, то этот штамм научился проделывать тот же путь за четыре-пять дней. Успеть стало значительно труднее. Все это касается и омикрона – он высококонтагиозен, и люди заболевают им очень быстро. Но протекает он в целом менее тяжело, чем дельта. Хотя из-за большого количества зараженных процент тяжелых и летальных случаев остается на прежнем уровне. Кроме того, из-за высокой скорости его распространения неизбежно появление новых штаммов – вполне возможно, более опасных. Поэтому расслабляться пока рано.

Первое – это обязательно вакцинироваться, а второе – для тех, кто вакцинировался, через полгода воспользоваться вариантом «Спутник Лайт». То же самое для тех, кто переболел. Это необходимо для нейтрализации вируса на входе в наш организм, не надеясь на то, что у нас успеют сработать клетки памяти. Надо постоянно поддерживать уровень протективных антител против дельта-штамма, и для этого предназначен первый компонент вакцины «Спутник Лайт». Все эти правила, вне всякого сомнения, касаются и нового штамма омикрон. Хоть в целом он протекает более легко, невакцинированные пациенты продолжают переносить его тяжело, и смертность в целом по популяции не снижается.

Будущее медицины – это, безусловно, вакцинология.

Эпидемии и пандемии наносят страшный удар по народонаселению и мировой экономике, и мы не можем допустить повторения чего-то подобного тому, что переживаем сейчас. Страна должна располагать технологиями, которые будут позволять создавать новые вакцинные препараты в течение нескольких месяцев.

Для этого надо иметь технологические возможности, которые будут быстро реализовываться в зависимости от того, какой возбудитель появится, в создании как новых иммунобиологических, так и терапевтических препаратов, в частности на основе моноклональных антител. Эта технология у нас в стране тоже хорошо разработана и высокоэффективна, хотя стоимость таких препаратов лимитирует их поголовное применение. При этом мы понимаем: если они работают и помогают людям, вопрос цены должен так или иначе решаться.

Наталия Лескова

Рука об руку

В октябре 2020 года совместно с московским НИИ организации здравоохранения и медицинского менеджмента (НИИОЗММ ДЗМ) в 52-й больнице провели специальное исследование, чтобы понять, как работа в условиях пандемии повлияла на коллектив, на медиков. Подобные исследования проводятся во всем мире. В России таких пока два: их провели в больнице НИИ скорой помощи им. Склифосовского и в 52-й. На вопросы анонимной анкеты ответили более 600 сотрудников 52-й больницы.

«Как сказывается на профессиональном выгорании работа в экстремальных условиях? Как ощущают себя люди? Какие факторы и меры поддержки оказываются наиболее важными, а что влияет негативно? Насколько эффективно действует руководство? Доверяют ли ему сотрудники? Мы хотели найти ответы на эти вопросы, – говорит клинический психолог ГКБ № 52 Надежда Маленкова. – Проблема профессионального выгорания медиков давно известна, ее симптомы – хроническая усталость и эмоциональное истощение, которые приводят к тому, что человек начинает плохо относиться к себе самому, к коллегам и пациентам».

«Во время пандемии всем пришлось работать как никогда и столько, что раньше это считалось за пределами сил человеческих. Но усталости сопутствовала радость, которую приносила каждая спасенная жизнь и каждое найденное в результате упорного труда эффективное решение – лечебно-диагностическое, организационное, административное или техническое. Это был вызов, но мы привыкли к вызовам, ведь и в “мирное время” работаем с очень сложными пациентами, со множеством патологий, с пересаженными органами. Мы ощущали невероятную усталость, с одной стороны, и эмоциональный подъем и исследовательский интерес – с другой. У нас были разные гипотезы и ощущения относительно эмоциональной атмосферы в коллективе», – говорит Марьяна Лысенко.

Сотрудников спросили, какие эмоции они чаще и ярче испытывали во время работы в пандемию. Самой яркой и распространенной оказалась «единение и ощущение себя частью команды». Потом – «интерес», «собранность» и «напряжение», «гордость», «радость», «вдохновение». Негативные эмоции сотрудники испытывали гораздо реже. Показатель лояльности – оценка того, готовы ли сотрудники рекомендовать свое место работы коллегам по 10-балльной шкале, – составил почти 8 баллов.

Исследование показало, что нематериальные факторы оказались даже более важны, чем материальные (конечно, при условии адекватного удовлетворения последних).