Эффективная мотивация персонала. Как добиться максимум результата при минимуме затрат

Работодатель и работники оценивают свой вклад совершенно по-разному. Сотрудники чувствуют неадекватность того, как их оценивают, и начинают требовать иного к себе отношения.

Дальнейшее развитие событий будет происходить по одному из трех способов восстановления справедливости:

1. Если человек получает меньше, чем отдает, он начинает уменьшать свой вклад. Сотрудники начинают опаздывать на работу, уходить раньше, сокращать объем работ, увеличивать время перерывов и так далее.

2. Сотрудники начинают требовать повышения зарплаты, продвижения по службе, повышения премии и так далее.

3. Кардинальный способ представляет собой разрыв отношений.

Почему же возникает нарушение справедливости? Существуют четыре причины:

1. Неправильная психологическая валюта. В этом случае или не понимается вклад, или он не получает признания. Работники желают в общем случае чувства удовлетворения от работы, адекватного вознаграждения, гибкой системы оплаты труда (больше делаю – больше получаю), возможности реализации всех своих способностей, разнообразия работы (перемещений как вертикальных, так и горизонтальных). Часто в качестве отдачи они получают только деньги.

2. Недостаточность доверия. Иногда служащий изначально относится к руководителям с недоверием и опаской, предполагая всяческие неприятности с их стороны. Впрочем, весьма распространен и обратный вариант.

3. Скрытые внутренние ожидания. Человек быстро привыкает к тому, что те или иные его потребности удовлетворяются, и, когда этого не происходит, он воспринимает это как нарушение справедливости.

4. Накопление обид. Человек склонен предоставлять партнеру некоторый кредит доверия и старается не замечать его негативных поступков. Кроме того, сам процесс выяснения отношений достаточно болезнен.

Может ли менеджер исправить ситуацию, если происходит нарушение баланса справедливости?

Первое, что ему следует предпринять, – внимательно выслушать сотрудника. Это поможет выяснить, как человек относится к справедливости, что он считает своим вкладом, а что – вашим. Если окажется, что вы действительно недооценили человека, его восприятие этой ситуации можно изменить, предложить посмотреть на проблему иначе.

Обращайтесь с людьми так, как будто они уже такие, какими хотят быть, и помогайте им стать такими. Менеджер должен передавать окружающим положительные ожидания, вызывать в людях ощущение собственной компетентности, значимости, статуса, уверенности, избранности. Однако, являясь сильным побудительным началом, положительные ожидания не являются гарантом успеха.

Если несмотря на позитивные ожидания человека постигла неудача, в ней он будет винить и себя, и вас.

Люди, имеющие четкие цели, сами их добиваются. Но для того, чтобы поставить точную (не слишком трудную и не слишком легкую) цель, необходимо хорошо знать конкретного человека. Поэтому легче ставить цели совместно. Как ни странно, человек выбирает более сложную цель, чем ему хотят поручить.

Справедливость – очень тонкая грань. Ее поддержание требует усилий, но без нее невозможна продуктивная работа коллектива.

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера

Теория мотивации Л. Портера – Э. Лоулера построена на сочетании элементов теории ожиданий и теории справедливости. Суть ее в том, что введены соотношения между вознаграждением и достигнутыми результатами.