Эффективная обратная связь

Когда давать оценку

Часто практикуя беседы с целью анализа работы, вы научитесь определять, когда поведение сотрудников требует немедленной реакции. А пока вот несколько наметок, когда следует встречаться с подчиненным по этому поводу, а когда такой встречи надо избегать.

Выражать мнение весьма полезно в следующих случаях:

• Если хорошая работа, успешное завершение проектов и изобретательность сотрудников достойны того, чтобы их отметили.

• Если велика вероятность, что навыки сотрудника будут развиваться — потом обязательно представится возможность использовать их снова.

• Если человек уже ждет отклика, потому что было назначено совещание с этой целью или потому что он знает, что вы за ним наблюдаете.

• Если проблему нельзя игнорировать, поскольку поведение сотрудника пагубно сказывается на коллегах, команде или всей организации.

• В других случаях данная начальником оценка может принести вред. Избегайте этого при следующих обстоятельствах:

• Если не обладаете всей информацией о случившемся.

• Если вы можете упомянуть лишь те факторы, которые сотруднику трудно изменить или сдерживать.

• Если адресат критики очень раним или эмоционально уязвим после неприятного происшествия.

• Если вам не хватает времени или терпения, чтобы выразить мысль спокойно и основательно.

• Если ваша реакция основывается на личных предпочтениях, а не на осознанной необходимости изменить поведение сотрудника.

• Если вы еще не сформулировали возможное решение, чтобы помочь подчиненному преодолеть ситуацию.

Имейте в виду, что, когда вы часто даете положительный отзыв, негативный, если он необходим, выглядит более обоснованным и менее пугающим. Если же вы замечаете только проблемы, люди могут счесть вас неблагодарным и мелочным.

* * *

Эд Батиста — бизнес-коуч и преподаватель Стэнфордской высшей школы бизнеса. Он регулярно публикует статьи о коучинге и профессиональном развитии на www.edbatista.com. В настоящее время пишет книгу по самокоучингу для Harvard Business Review Press[5].

Глава 4. Лучший способ сообщать плохие новости [6] (Жан-Франсуа Манзони)

Резюме статьи, опубликованной в HBR.

Общая идея

И вот настал кошмарный момент: вы обращаетесь к подчиненному с критикой. Несмотря на все ваши старания, разговор идет наперекосяк: эмоции бьют ключом, сотрудник огрызается, отношения портятся.

Что же произошло? Как и большинство руководителей, вы, видимо, неумышленно сорвали встречу — выбрали тон, препятствующий открытому обсуждению и мешающий успешно донести замечания до собеседника.

Другими словами, вы, скорее всего, задали жесткие рамки диалога, предпочтя ограниченный, бинарный и негибкий подход. Вы инициировали встречу, не продумав альтернативные способы объяснения проблемы, рассчитывая на однозначный итог, и непреклонно отстаивали свои предположения.

Осуществить разбор полетов будет легче, если подходить к разговору с меньшей предвзятостью и большей гибкостью, что убедит сотрудника в справедливости предъявленных ему замечаний.

Идея на практике

Жесткие рамки