Эффективное управление филиалами и контроль их деятельности как составляющая обеспечения безопасности и развития бизнеса

Контроль над расходами филиалов должен быть постоянным – разовые мероприятия в данном случае недопустимы. Это означает, что в компании необходимо создать систему контроля, которая будет действовать на постоянной основе. Одной из составляющих такой системы может стать свод корпоративных процедур, детально прописывающих правила расходования денежных средств.

Разумеется, что у каждого руководителя филиала присутствует желание поднять собственный статус, особенно на фоне хороших результатов работы своего подразделения. Как правило, это выражается в стремлении приобретать или брать в аренду дорогие автомобили, офисы, оргтехнику, мебель, проводить дорогостоящий ремонт и т. д. Предотвратить подобную ситуацию могут корпоративные правила, в которых прописаны определенные ограничения для сотрудников и директоров филиалов – например, полеты только эконом – классом, бронирование номеров в гостиницах средней ценовой категории, ограничения на стоимость мобильных телефонных разговоров в месяц на один номер и т. д. Кроме того, целесообразно ввести зависимость между разрешенной величиной подобных расходов и финансовым результатом работы филиала. С одной стороны, это будет сокращать возможность лишних трат, с другой – стимулировать работать с лучшими результатами. Аналогично следует прописать процедуру согласования с руководителем головной компании крупных покупок.

Оборот наличных денег целесообразно максимально ограничить. Для этого можно разработать специальную форму запроса на наличные средства (кстати, она может быть использована и как запрос на безналичные средства), оформляя который, руководитель филиала должен будет дать подробные пояснения, в чем необходимость тех трат, на которые он запрашивает средства из головного офиса.

Для многих компаний в целом важной является работа по снижению дебиторской задолженностью, однако возможность получать финансирование из головной компании позволяет филиалам не беспокоиться на предмет ее сокращения. Поэтому при анализе финансовых результатов деятельности филиала в обязательном порядке необходимо оценивать состояние, динамику и причины образования дебиторской задолженности.

При наличии разветвленной филиальной сети целесообразно учредить специальный отдел (два-три человека) супервайзеров или внутренних аудиторов, которые на постоянной основе будут проверять филиалы, что позволит значительно упорядочить и сократить расходы в подразделениях.

Однако следует иметь в виду, что полный централизованный контроль над расходами не всегда может обеспечить головной фирме желаемый результат. Конечно, перерасходы сметных ассигнований по бюджетам филиалов сократятся, но в то же время постоянный контроль, как правило, вызывает в той или иной степени негативную реакцию со стороны работников филиалов, что ведет к снижению их ответственности и мотивации. Кроме того, резко возрастет нагрузка на работников головного офиса. Если же в филиале возникнет какая-либо проблема, то при жестком контроле из центра обычно сложнее найти ответственных. Поэтому раньше или позже на определенном этапе развития структуры в целом приходится наряду с созданием в компании системы контроля делать филиал центром финансовой ответственности за результат. Иными словами, нужно построить такую систему учета, при которой деятельность филиала, и в особенности его руководителя, будет оцениваться не по увеличению выручки или уменьшению расходов отдельно, а по выполнению бюджета по прибыли. Забота о финансовых результатах компании в целом и каждого филиала в отдельности должна быть делом не только генерального директора, но и каждого работника. Однако тезис этот не должен оставаться чисто декларативным, а это возможно только путем организации и внедрения комплексной системы контроля и мотивации. Не последнюю роль может сыграть увязка материального вознаграждения персонала с финансовыми результатами всей компании и филиала в частности. Ежемесячную материальную компенсацию каждого работника следует установить в виде постоянной части и премии, которая будет или не будет выплачиваться в зависимости от финансовых результатов филиала. Как показывает практика, оптимальное соотношение частей составляет 70:30. В таких условиях многие работники станут задумываться и об экономии, и об увеличении продаж. По итогам года возможно премирование тех филиалов, которые выполнили бюджет по прибыли.