Эффективность на работе

Пока я помогаю вам решить какую-то проблему, она ни на секунду не перестает быть вашей и не становится моей. Ведь если она все-таки станет моей, значит, у вас проблем больше не будет. А я никак не могу помочь человеку, у которого нет проблем.

Когда наша беседа закончится, проблема покинет пределы моего кабинета так же, как вошла, – на вашей спине. Вы можете просить моей помощи в любое заранее оговоренное время, и мы вместе определим, каким должен быть следующий ход и с чьей стороны.

В тех редких случаях, когда следующий ход должен буду сделать я, решение мы примем совместно. Сам, в одиночку, я не сдвинусь с этого места.

Эту схему начальник по очереди доводит до ведома каждого из подчиненных, пока наконец около одиннадцати часов не осознает, что больше нет необходимости держать дверь кабинета закрытой: обезьяны ушли. И вернутся лишь в назначенное время. Гарантия этому – его расписание.

Передача инициативы

Аналогия с обезьяной, прыгающей со спины на спину, привела многих руководителей к осознанию необходимости вернуть подчиненным инициативу. Мы попытались представить эту прописную истину максимально четко: прежде чем поощрять инициативность подчиненного, начальник должен убедиться, что тот в принципе ею обладает. Как только руководитель возьмет инициативу на себя, он может распрощаться со временем, которое расходует по собственному усмотрению, потому что оно будет целиком и полностью посвящено проблемам подчиненных.

Анкета при делегировании[25]

Питер Брегман

Коммуникация – ключ к эффективному делегированию полномочий. Большинство людей считают, что умеют общаться. Именно поэтому в процессе общения они непроизвольно упускают важную информацию. Иногда мы передаем свои функции, предполагая, что те, кому мы их делегировали, видят проблему нашими глазами. Или, стремясь не обидеть человека, стараемся лишний раз не вмешиваться.

К счастью, существует простой способ правильно делегировать полномочия. Составьте анкету-опросник и используйте ее каждый раз, когда решите отдать инициативу в руки сотрудников.

Собираясь перепоручить проект подчиненному, заполните вместе с ним анкету. Совместное прочтение гарантирует передачу всей необходимой информации. Ниже приведены основные вопросы. В зависимости от конкретной ситуации вы можете дополнить анкету своими пунктами или вычеркнуть лишние. На ее заполнение уйдет не более 10 минут, но это убережет вас от бесконечного количества «пропущенных мячей».

Анкета

• Каковы, по вашему мнению, приоритеты данного проекта?

• Ваши следующие действия? К какому времени вы намерены их завершить?

• Какие непредвиденные ситуации могут возникнуть в ходе выполнения проекта?

• Когда мы назначим нашу следующую встречу в ходе выполнения проекта?

• Кого еще необходимо ввести в курс дела? Как вы с ними свяжетесь?

• Какие еще причины для беспокойства или идеи у вас возникли?

Менеджер и подчиненный не могут продвигать одну и ту же инициативу одновременно. Фраза «Босс, у нас проблема» подразумевает, что обезьяна сидит сразу на двух спинах. Поэтому давайте уделим пару минут так называемой анатомии управленческой инициативы.

В отношениях с начальством и системой можно выделить пять уровней инициативности менеджера (перечислены в порядке от низшего к высшему).

1. Менеджер ждет указаний.

2. Менеджер спрашивает, что нужно делать.

3. Менеджер предлагает свой план, а затем его реализует.