Эффективные коммуникации

Позвольте мне подчеркнуть очевидное. Не следует предлагать эксклюзивную информацию, побуждать к действию, чтобы не упустить возможность, если это не правда. Обманом заставлять коллег соглашаться не только сомнительно с этической точки зрения, но и безрассудно. Если обман будет обнаружен – а это неизбежно случится, – вы загасите все искры энтузиазма, которые изначально зародило предложение. Кроме того, этим вы позволите действовать нечестно по отношению к себе. Не забывайте о правиле взаимности.

Обобщая сказанное

В шести принципах убеждения нет ничего трудного или непонятного. Они четко кодифицируют наше интуитивное понимание того, как люди оценивают информацию и формируют решения. В результате большинство людей легко усваивают эти принципы, даже те, кто не имеет психологического образования. Но на своих семинарах я всегда подчеркиваю две мысли.

Во-первых, несмотря на то что шесть принципов и их применение можно обсуждать отдельно, чтобы лучше понять, их следует применять в сочетании, чтобы усилить эффект. Например, обсуждая важность опыта, я предложил менеджерам демонстрировать свои профессиональные успехи в неформальных беседах. Но такой разговор дает возможность не только передать, но и получить информацию. Демонстрируя за ужином своему компаньону, что вы обладаете навыками и опытом, которого требует ваша проблема, вы также можете узнать о его опыте, симпатиях и антипатиях – информацию, которая поможет вам найти с ним что-то общее и искренне сказать что-то приятное. Продемонстрировав свой опыт и установив отношения, вы удвоите свою силу убеждения. И если вам удастся привлечь на свою сторону партнера по ужину, то, возможно, за ним подтянутся и другие, благодаря силе социального доказательства.

Вторая мысль, которую я хотел бы подчеркнуть, заключается в том, что правила этики применяются к науке социального влияния так же, как к любой другой технологии. Добиваться согласия обманным путем не только неэтично, но и неблагоразумно с практической точки зрения. Тактика нечестной игры или сильного давления работает только в краткосрочном плане, и то не всегда. Долгосрочный же эффект оказывается пагубным, особенно внутри организации, которая не может нормально функционировать без основополагающего уровня доверия и сотрудничества.

Эта мысль наглядно иллюстрируется в следующем примере, который рассказала руководительница отдела крупной текстильной компании на моем семинаре. Она описала вице-президента своей компании, который с помощью манипуляций требовал от руководителей отделов публичных обещаний. Вместо того чтобы дать подчиненным время обсудить или тщательно обдумать его предложения, он подходил к ним по одному в самый занятой момент рабочего дня и описывал преимущества своего плана до мельчайших подробностей, сводя их с ума. Затем он наносил последний удар. «Мне важно знать, что вы меня поддерживаете, – говорил он. – Я могу рассчитывать на вашу поддержку?» Запуганные, измученные, мечтающие избавиться от него и вернуться к работе руководители отделов соглашались на его просьбу. Но, поскольку обещания никогда не были добровольными, руководители отделов не доводили дело до конца, и в результате инициативы вице-президента расстраивались или сходили на нет.

Эта история произвела глубокое впечатление на других участников семинара. Некоторые судорожно сглотнули, узнав собственное поведение. Но особенно всех поразило выражение лица руководительницы отдела, когда она рассказывала, как рушились инициативы ее начальника. Она улыбалась.

Я не знаю примера, который бы более наглядно демонстрировал, что использование принципов социального влияния с обманом и принуждением неэтично и ошибочно с прагматической точки зрения. Однако те же самые принципы, примененные правильно, могут корректно направлять решения в нужную вам сторону. Настоящий опыт, искренние обязательства, подлинное сходство, реальное социальное доказательство, эксклюзивные новости и свободно данные обещания могут привести к решениям, выгодным для обеих сторон. А любой метод, ведущий к взаимной выгоде, – хороший метод, не правда ли? Конечно, я не настаиваю, но если вы согласны, то набросайте мне об этом записку.

Впервые опубликовано в выпуске за сентябрь 2001 года.

Сила речи Кого и почему слышат Дебора Таннен

Глава крупного подразделения многонациональной корпорации вел собрание, посвященное оценке деятельности сотрудников. Каждый из старших менеджеров вставал, рассказывал о членах своей группы и оценивал их для возможного повышения. Хотя в каждой группе были женщины, ни одна из них не прошла отбор. Один за другим все менеджеры заявляли, что женщинам в их группах не хватало уверенности в себе, необходимой для повышения. Глава подразделения не верил своим ушам. Как могло быть, что все талантливые женщины подразделения страдали нехваткой уверенности в себе?