Эффективные коммуникации

Вести в будущее

Важной частью работы лидера является подготовка других к тому, что ждет их впереди, будь то конкретные факты реального сценария или более общее видение. История может помочь перенести слушателей из ситуации, в которой они находятся сейчас, туда, где им нужно быть, сделав так, чтобы образ будущего казался им комфортным. Проблема, конечно, заключается в том, чтобы создать правдоподобное повествование о будущем, когда оно неизвестно.

Чтобы подобные истории выполняли свою задачу, они должны будить воображение слушателей относительно будущего, но не содержать конкретных подробностей, которые могут оказаться неточными. Слушатели должны иметь возможность повторно формировать историю у себя в голове по мере того, как будущее разворачивается перед ними со всеми неожиданными поворотами. И, конечно, история должна изображать будущее позитивным: людям легче справиться с неопределенностью, связанной с изменениями, если им показывают, к чему стремиться, а не чего избегать.

Обратите внимание, что выразительный рассказ о будущем требует отличных вербальных навыков, которыми обладают не все лидеры. В качестве альтернативы можно использовать историю-трамплин, описанную выше. Если аудитория услышит об изменениях, с которыми уже где-то справились, слушателям будет легче представить себе, что их ждет в будущем.

По возвращении из Джонсборо я изучил принципы традиционного сторителлинга. Более 2000 лет назад Аристотель в своем труде под названием «Поэтика» сказал, что у истории должно быть начало, середина и конец. В них должны быть сложные персонажи и сюжет, включающий в себя превратности судьбы и полученный урок. Более того, рассказчик должен быть настолько увлечен своей историей – визуализировать действие, испытывать те же чувства, что и персонажи, – чтобы слушатели погрузились в мир, где разворачивается история. Формула Аристотеля доказала свою эффективность за прошедшие века и применялась везде, начиная с «Тысячи и одной ночи» и «Декамерона» и заканчивая «Приключениями Тома Сойера» и голливудскими сценариями.

Несмотря на силу традиционной истории, я знал, что она вряд ли зажжет искру действия в организации. Однако, оглядываясь назад, я понимаю, что собственные мысли заслонили от меня одну важную вещь. Считать, что этой прекрасной традиции не место в мире современного бизнеса, где все страдают нехваткой времени, было так же ошибочно, как и думать, что все истории должны быть полны подробностей и ярких деталей.

Позже я понял, что хорошо рассказанная история уместна в современной организации. Впереди меня ждали сюрпризы, связанные с использованием сторителлинга в компаниях.

Истории успеха и неудач

В декабре 2000 года я ушел из Всемирного банка и начал консультировать компании по вопросам управления знаниями, а значит, и по использованию организационных историй. В рамках этой работы однажды я оказался в Лондоне с Дейвом Сноуденом, директором Института управления знаниями IBM, где давал мастер-класс по сторителлингу аудитории, состоящей приблизительно из 70 руководителей высшего звена из организаций, относящихся к частному и публичному секторам.