Эффективные коммуникации

Однако эта сила также является и слабостью. Анализ может будоражить ум, но вряд ли поможет проложить путь к сердцу. А мы должны идти именно туда, если хотим мотивировать людей не только действовать, но делать это с энергией и энтузиазмом. Во времена, когда ради выживания корпорации необходимы разрушительные перемены, лидерам приходится вдохновлять людей действовать незнакомыми и часто нежеланными методами. С помощью отупляющего каскада цифр или ошеломительного потока слайдов этой цели не достичь. Даже самые логичные аргументы обычно не помогают.

Но эффективный сторителлинг часто оказывается самым подходящим средством мотивации. Более того, в некоторых ситуациях не помогает больше ничего. Убедительные аргументы получают из цифр, но обычно одобряют, если они являются частью истории, то есть ряда событий, соединенных в какой-либо последовательности. История может превратить сухие абстрактные цифры в убедительную картину, демонстрирующую цели лидера. Я видел, как это происходило во Всемирном банке – в 2000 году нас все больше стали признавать лидерами в области управления знаниями – а затем и в других многочисленных крупных организациях.

Так почему мне не понравились советы, полученные от профессионального рассказчика из Джонсборо?

«Плохо рассказанная» история

Я выбрал удачное время для поездки в Теннесси. Если бы я обратился за профессиональными советами двумя годами раньше, то, возможно, безоговорочно последовал бы рекомендациям мастера. Но у меня было время подойти к вопросу сторителлинга в организации с точки зрения новичка, свободного от предрассудков о том, как «правильно» рассказывать истории.

Не то чтобы я не мог последовать рекомендациям Пинкертона. Я сразу же понял, как дополнить деталями мою скромную историю о враче из Замбии: описать ее полную драматизма жизнь, бедствие, вызванное малярией, которое она наблюдала ежедневно, и, пожалуй, боль и страдания пациента, за которым она ухаживала в тот день. Можно было бы рассказать о событиях, предшествующих дню, когда она оказалась перед экраном компьютера в глуши Замбии. Можно было бы описать, как она ходила по бесполезным ссылкам, пока не попала на сайт Центра контроля заболеваний. Напряжение растет, и вот наступает момент триумфа, когда она находит ответ на вопрос о малярии, и далее можно было бы в красках описать, как найденный ответ изменит жизнь пациента. Ваша история оказалась бы настоящей эпопеей.

Такой «максималистский» рассказ был бы более захватывающим по сравнению с моей суховатой версией. Но к тому моменту я уже понимал, что такая версия истории, изложенная в корпоративной среде, не способствовала бы внедрению странной новой идеи вроде управления знаниями. Я знал, что в современных условиях у людей нет ни времени, ни терпения – вспомните скептицизм руководителей в отношении сторителлинга – вникать в полное подробностей повествование. Если я хотел удержать внимание аудитории, мне нужно было изложить свою мысль в течение нескольких секунд, а не минут.

Существовала и еще одна проблема. Даже если бы моя аудитория и согласилась потратить время и выслушать полноценную историю, такая манера подачи не оставила бы им пространства для воображения, чтобы связать ее с собственным, совершенно другим миром. Я говорил о медработнике из Замбии, но хотел, чтобы они думали не о Замбии, а о собственной жизни. Я надеялся, что они подумают: «Если Центр контроля заболеваний может помочь медработнику в Замбии, почему Всемирный банк не может? Почему мы не можем выложить в интернет наши знания и расширить масштаб?» Но если бы мои слушатели были погружены в сагу о враче и ее пациенте, у них не возникла бы мысль задать себе эти вопросы – или дать ответы. Иными словами, я не хотел, чтобы моя аудитория слишком заинтересовалась Замбией. Минималистический рассказ оказался эффективным, потому что в нем не было лишних подробностей. Качества, которые профессиональному рассказчику показались недостатками, в моем случае были преимуществами.