Эффективные коммуникации

Один мой знакомый генеральный директор искренне верил, что единственная цель его работы заключается в том, чтобы делать агрессивные прогнозы и давать обещания относительно квартальных результатов и затем достигать заявленных цифр всеми возможными средствами. К девятой неделе каждого квартала, когда становилось ясно, что план не выполняется, он оказывал огромное давление на своих специалистов по продажам и финансам. Его скрытый посыл выглядел так: «Мне нужны эти результаты, и мне плевать, как вы их достигнете». И он ожидал, что компания будет процветать.

Но вышло совсем наоборот. Поскольку генеральный директор обозначал «результаты» так узко, не мотивировал людей надлежащим образом и не вознаграждал за усилия отдел продаж, сотрудники не испытывали угрызений совести, не используя в полную силу каналы продаж. Компания никогда не применяла репрессивных мер, однако ее неэффективная практика привела к перерасчету результатов и крупным списаниям. Выручка застопорилась на отметке $10 млн в квартал, и в конце концов компанию купили за сумму меньше ее годового дохода.

В долгосрочном плане устойчивые положительные результаты возникают в результате умной стратегии и неослабевающего внимания к качеству работы. Вспомните профессионального игрока в гольф Тайгера Вудса, чьи обещания выиграть крупный турнир подтверждаются отработкой прицеливания, стойки и замаха клюшкой. Когда мяч летит по воздуху, его невозможно контролировать; он приземлится там, где приземлится. Аналогично эффективные лидеры понимают, что выгоднее использовать квартальные результаты в качестве критерия долгосрочного совершенствования, чем беспокоиться только о краткосрочных победах. Используя результаты в качестве диагностического инструмента для улучшения будущей работы и прося сотрудников участвовать в анализе, эффективные лидеры поощряют честность и вовлекают их в открытый диалог. Сотрудникам будут чаще приходить в голову хорошие идеи, а компания с большей вероятностью будет превосходить финансовые ожидания квартал за кварталом.

Я имел удовольствие шесть лет работать под руководством Джона Адлера, бывшего генерального директора технологической компании Adaptec. За 12 лет, что он находился у руля, Адлер поднял стоимость компании с $100 млн до свыше $5 млрд благодаря здоровому отношению к бизнес-целям и финансовым результатам. Для него результаты были не орудием наказания, а инструментом диагностики и обучения. Когда в какой-то момент компания не смогла выполнить квартальный план, он и его команда управления проанализировали все факторы, приведшие к неудаче. Они обнаружили, что в результате возникшей необычной проблемы контроля качества компания не смогла в конце квартала произвести часть отгрузок. Адлер не стал эмоционально реагировать и искать виновных, а задал команде высшего руководства ряд серьезных вопросов, которые помогли найти корни проблемы. Он широко распространил эту информацию, чтобы сотрудники смогли извлечь из нее урок. Сосредоточившись на истинных причинах неудачи и взяв на себя ответственность за правду, Адлер дал другим почувствовать, что проблему можно обсуждать без страха получить эмоциональную реакцию и нарваться на наказание.

Через эти действия Адлер дал понять, что с прошлым покончено и впереди новый день. Инженеры-разработчики и работники службы контроля качества не испытывали неопределенности и страха, ожидая, что на них обрушится кара, и работали вместе, чтобы усовершенствовать процессы и минимизировать вероятность срыва плана продаж из-за внезапных проблем качества или производства. С этого момента показатели компании стали предметом зависти всей отрасли. Выбрав правильный «замах клюшкой», Адлер смог достичь желаемых, устойчиво превосходных результатов на все время пребывания в должности.

Посыл 3. Восприятие лидером его работы

Гендиректора компаний совмещают множество обязанностей и играют различные роли в качестве лидеров, но, находясь в окружении людей, стремящихся получить у них обратную связь и одобрение, некоторые начинают думать, что обязаны давать ответы на все вопросы. (Особенно это относится к гендиректорам, одновременно являющимся основателями бизнеса, так как для них компания – часть их личности.) Они неверно считают себя высшими арбитрами в спорах и при принятии решений. Таким образом, они оказываются в изолированном положении, когда информация становится ненадежной и полезные сведения не доходят до них.

Одному генеральному директору, назовем его Джим, руководившему когда-то процветающей, а теперь обанкротившейся фирмой – разработчиком программного обеспечения для редакционно-издательских работ, всю жизнь говорили, что он блестящий руководитель – и это действительно так. Джим получил степень MBA в Стэнфордском университете и PhD в MIT и был, так сказать, царем Мидасом: все, чего он касался, превращалось в золото. И он решил, что раз он такой умный, то знает, что лучше для компании. Эта мысль очень утешала его, поскольку в других сферах лидерства он был не силен.