Эффективные коммуникации

Возможно, не стоит винить Фьорину в том, что она не поняла, что транслирует свою тревогу, или что не догадалась о последствиях разговоров о реорганизации за месяцы до ее проведения. В конце концов, лидеры не могут управлять идеально. Но они могут соответствовать стандартам, сообщая о своем видении и обосновывая его. Если бы Фьорина изложила общий замысел, стоящий за реорганизацией, более четко, приняла решения быстрее и сообщила их более открыто, сотрудники HP лучше бы поняли смысл процесса, причины его долгого осуществления и свое будущее место в компании.

Лидер, который быстро берет на себя коммуникации в связи с реорганизацией, может предотвратить разговоры, вызванные страхом. Лидеру лучше всего думать об организационной структуре как о гибкой системе ответственности за действия, чтобы определять цели и оптимизировать ресурсы, а не увольнять или обесценивать сотрудников. Когда реорганизацию представляют подобным образом, она перестает казаться средством смены власти, реальным или воображаемым.

Генеральный директор компании – производителя программного обеспечения, где работают 150 человек, демонстрирует, как лидер может предотвратить политические страхи в связи с кадровыми перестановками, общаясь с сотрудниками кратко и по делу. Этот генеральный директор не рассматривает организационную схему как источник тревоги и не транслирует такое отношение сотрудникам, а видит ее как временную структуру для оптимизации ресурсов. Когда требовалась новая стратегия или направление, он делал людей активными участниками перемен, они не оставались в стороне, размышляя, не станут ли жертвами. Например, когда он понял необходимость перераспределить внутренние ресурсы, так как конкурент начал добиваться преимущества, то в понедельник утром созвал общее собрание и обратился к команде: «Мы ведем войну за долю рынка. Мне и вам платят за то, чтобы мы выиграли ее. Я считаю, что при нынешней расстановке сил нам не выиграть этот бой, поэтому мы проведем реструктуризацию ресурсов, чтобы выполнять свои задачи более эффективно. Большинство из вас продолжит выполнять ту же работу, но у вас может смениться руководитель». Объявив новую организационную схему, он взглянул на часы и сказал: «Сейчас 10:45. До полудня можете повозмущаться, если хотите. В полдень привезут пиццу. В час дня мы начинаем работать на новых должностях».

Позже генеральный директор объяснил, что он сделал: «У нас был конкурент, у которого больше шансов завоевать рынок. Мы оба были похожи на командиров пожарных команд. У каждого – по семь человек и полный набор ведер и шлангов. В моей команде – пятеро пожарных с ведрами и двое со шлангами. В его – трое с ведрами и четверо со шлангами. Мы не были организованы так, чтобы победить. Я не пытался сменить власть, я просто старался оптимизировать ресурсы. Я не хотел, чтобы эти изменения рассматривали с точки зрения политики. Я хотел, чтобы на них смотрели как на необходимую меру для поддержания конкурентоспособности».

Очевидно, что перераспределить персонал в компании, где работают 150 человек, и в гигантской корпорации вроде HP – совсем разные вещи. Но я уверен, что ценность четких, честных и недвусмысленных коммуникаций растет с ростом размера организации. Перестановки в крупной компании можно произвести гораздо быстрее, если генеральный директор специально решает не раздувать политическую борьбу и не терпит, когда этим занимаются другие.

Собрав данные и приняв решение, Фьорина не была обязана заранее предупреждать о грядущих изменениях. Она могла в течение 48 часов после объявления провести общее собрание, дополнив его веб-трансляцией, и объяснить, почему изменения необходимы. Чтобы люди не думали, кто идет на повышение, а кто – на понижение, она могла бы попросить всех, кого затронули изменения, быстро подумать и записать четкие цели на следующие 60 дней. Таким образом, она дала бы понять, что организационная схема не имеет отношения к политике и направлена исключительно на повышение эффективности.

Посыл 2. Финансовые результаты

«Результаты» являются еще одним важным понятием, которое, если оставить его без внимания, представляет риск для долгосрочного здоровья компании. Когда руководитель высшего звена говорит сотрудникам, что им нужно «сосредоточиться на обещанных результатах», менеджеры высшего звена часто понимают его слова как «делайте, что хотите, лишь бы инвесторы были довольны». Упуская из виду связь между поведением сотрудников и результатами и возможностью поучиться, лидеры лишают себя шанса создать долгосрочную ценность для своих компаний.