Эффективный Черчилль

Подобный совет слишком аристократичен для современного жесткого мира, но сама идея делегирования передана точно. И Черчилль быстро уловит эту интонацию. «Тот, кто управляет великими делами, должен сидеть на горных высях, никогда не спускаясь в долины прямого физического взаимодействия и личного исполнения», – напишет он [419] .

О том, на что способно эффективное делегирование, видно из хвалебного отзыва, который Черчилль посвятил в своих мемуарах министру военного транспорта лорду Фредерику Лезерсу:

«Фредерик оказал мне неоценимую помощь в управлении военными действиями. Это была очень большая редкость, чтобы он не смог справиться с теми заданиями, которые я перед ним ставил. Несколько раз, когда сотрудники всех департаментов оказывались неспособны разрешить проблему с передвижением дополнительных дивизий или сталкивались с какой-либо еще непреодолимой трудностью, я лично обращался к лорду Лезерсу – и все проблемы исчезали, словно по волшебству» [420] .

...

ГОВОРИТ ЧЕРЧИЛЛЬ: «Тот, кто управляет великими делами, должен сидеть на горных высях, никогда не спускаясь в долины прямого физического взаимодействия и личного исполнения».

Принципы делегирования

Анализируя управленческую деятельность Уинстона Черчилля, можно выделить четыре основных принципа, которые он использовал в процессе делегирования. К ним относятся:

– право принятия управленческого решения;

– повышение степени участия;

– поощрение инициативы;

– установление доверительных отношений.

Право принятия управленческого решения

Классическая модель делегирования предполагает передачу подчиненному двух основных управленческих категорий:

– рабочее задание,

– полномочия, необходимые для его выполнения.

В тех случаях, когда это было необходимо, Черчилль также делегировал своим подчиненным право принятия управленческого решения. Например, 1 июня 1940 года, когда на заседании комитета начальников штабов обсуждался вопрос эвакуации британско-французских войск из района Дюнкерка и было рассмотрено предложение прекратить эвакуацию, Черчилль выступил категорически против подобного сценария. Он убедил присутствующих, что никто, кроме генерала Гарольда Александера, командующего операцией на месте, не сможет точно определить, «пришло ли время прекратить эвакуацию или позиции еще можно удерживать какое-то время» [421] .

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: в тех случаях, когда это было необходимо, Черчилль делегировал своим подчиненным право принятия управленческого решения.

Черчилль считал, раз Александеру делегировано проведение эвакуации, то именно он должен принимать решение о ее дальнейшей судьбе.

Вечером после заседания комитета Черчилль свяжется с верховным командующим французской армии и начальником штаба национальной обороны генералом Максимом Вейганом:

«Ситуация не может быть полностью оценена ни адмиралом Абриалем, находящимся в командном бункере, ни вами, ни нами здесь. Мы приказали генералу Александеру принимать решение и советоваться с адмиралом Абриалем на предмет, удерживать ли плацдарм завтра или нет» [422] .

Александер решит удерживать дюнкеркский плацдарм и продолжать спасательную операцию. За три дня, со 2 по 4 июня, будет эвакуировано почти 80 тысяч британских и французских солдат.

Повышение степени участия

Один из компонентов, который Черчилль вкладывал в понятие «делегирование», состоял в повышении участия подчиненных в управленческом процессе. В письме к парламентскому секретарю Министерства военного снабжения сэру Лэмингу Вортсингтону-Эвансу британский политик, возглавлявший в тот момент министерство, следующим образом описывал свой метод:

«Прошу Вас, не стесняйтесь подходить ко мне, если вы столкнулись с какими-либо проблемами. Но только хорошо разберитесь в том, что будете спрашивать, и сформулируйте Ваше собственное отношение к вопросу» [423] .

Активно практикуемое Черчиллем привлечение подопечных к решению тех или иных проблем органично связано с современными тенденциями управления. «Сегодня одна из самых насущных проблем для менеджеров – это заставить людей научиться адаптироваться к обстановке так, чтобы соответствовать требованиям быстро изменяющейся внешней среды, – отмечает профессор Ричард Л. Дафт. – Немногие проблемы имеют готовые решения, и менеджеры требуют, чтобы все работники думали по-новому и учились новым ценностям и отношениям. Такие запросы потребовали нового подхода к управлению и нового вида организации, все члены которой участвуют в идентификации и решении проблем, что дает ей возможность постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, а значит, развивать способности к росту, обучению и достижению поставленных целей» [424] .

...