Эффективный Черчилль

Доверие тем, кто тебе подчиняется, было одной из отличительных особенностей Черчилля-руководителя и сильно выделяло его на фоне диктаторов-современников. Известно, что Гитлер принимал участие в разработке всех военных операций. И если Черчилль по ходу войны все меньше вмешивался в непосредственно военную специфику возникающих проблем, то фюрер, напротив, постоянно передергивал своих генералов, не давал им свободы действий, обрезая инициативы своей предвзятостью и субъективизмом.

...

МЕНЕДЖМЕНТ ПО ЧЕРЧИЛЛЮ: доверие тем, кто тебе подчиняется, было одной из отличительных особенностей Черчилля-руководите ля и сильно выделяло его на фоне диктаторов-современников.

Доверие между руководителем и подчиненными сегодня рассматривается как один из важнейших факторов эффективного менеджмента. В современной организационной культуре уже стало нормой, что подчиненные знают в своей области больше, чем их непосредственный начальник. «Теперь взаимоотношения „начальника“ и „подчиненного“ больше напоминают взаимоотношения дирижера оркестра и музыканта, а не традиционную схему „Я начальник, ты дурак“, – подчеркивает Питер Друкер. – Руководитель, принимающий на работу специалистов, не в состоянии, как правило, выполнить работу своего подчиненного, так же как дирижер оркестра не обязательно умеет играть на трубе. Все чаще „служащими“ следует управлять как „партнерами“, а партнерство уже исключает „управление“, поскольку предполагает равенство участников. Партнеры не могут приказывать друг другу. Они могут только убеждать друг друга. Может быть, нам следует сформулировать задачу по-другому и вообще отказаться от „управления кадрами“. Исходной точкой может стать определенный результат – как, например, в случае оркестра, которым управляет дирижер» [434] . А секрет успешного дирижера, как однажды признался великий австрийский маэстро Герберт фон Караян, заключается в том, чтобы «вовремя уловить, когда нужно перестать управлять оркестром и предоставить ему возможность играть самостоятельно».

Эффективное делегирование

Препятствия к эффективному делегированию

Несмотря на активное использование в своей управленческой деятельности делегирования, Черчилль иногда совершал ошибки и впадал в очень опасную для руководителей крайность, которая получила название микроменеджмент . Порой дело доходило чуть ли не до курьезов. Будучи министром финансов (1924 – 1929 гг.), Черчилль организовал выпуск правительственного органа печати «British Gazette». Вместо того чтобы полностью доверить издание газеты профессионалам, он предпочел лично вмешиваться в издательские работы. И ладно бы только отправиться в типографию, чтобы лично разобраться, как работают типографские станки, – Черчилль стал учить персонал, как ими пользоваться!

«Уинстон думает, что он Наполеон, но, как это ни странно, рабочие, которые только и делают всю свою жизнь, что печатают, знают о своей работе больше, чем он!» – возмущался один из свидетелей [435] .

Отвечающий за выпуск «British Gazette» Хауэлл Гвинн направил премьер-министру Стэнли Болдуину несколько писем с просьбой повлиять на Черчилля. «Он ворвался в типографию в самое неподходящее время, когда все были заняты выпуском, и начал требовать заменить в наборе какие-то запятые! – возмущался Гвинн. – После чего он потребовал все остановить, чем довел работников до истерики!» [436] .

В какой-то степени микроменеджмент Черчилля стал следствием его безграничной энергии. Он был переполнен жаждой деятельности, принимая участие в решении множества вопросов, часть из которых спокойно можно было делегировать подчиненным. Сэр Перси Джеймс Григ, личный секретарь Черчилля в бытность его министром финансов, вспоминал:

«Очень часто случалось так, что одна его утренняя записка затрагивала огромный спектр вопросов: от черновика какого-то важного правительственного документа до заявления о несвоевременности снабжения членов британского правительства чехословацкими спичками» [437] .

Когда Черчилль возглавлял Адмиралтейство, один из офицеров записал в своем дневнике:

«Черчилль проявляет огромный личный интерес к ремеслу матросов. Уинстон выдающийся человек, всегда поражает, насколько точно он умеет охватить ситуацию. Но мне бы очень хотелось, чтобы он занимался только своими делами» [438] .

Частые и не всегда уместные вмешательства Черчилля в дела своих подчиненных нивелировались только тем, что помимо раздражения он умел вдохнуть жизнь и энергию в рабочий процесс. По словам одного из его секретарей, Черчилль был не «ужасной помехой», а «превосходным тонизирующим средством» [439] . Как заметил в этой связи британский историк Эндрю Робертс: «К счастью, энергия и сила духа Черчилля компенсировали его ошибки и промахи» [440] .