Эффективный университет: перезагрузка

Университет как объект управления – это многокомпонентная система, организационную основу которой составляет структура, достаточно типичная для вузов: ректорат, факультеты, кафедры. При этом важнейшей особенностью университета является разнонаправленность его деятельности, которая обусловливает весьма замысловатые функциональные и организационные связи внутри вуза. Соответственно, планирование развития как важнейший механизм управления университетом должно быть организовано с учетом не только вертикальной административной иерархии, но и многочисленных тематических горизонталей.

Ведущие российские университеты (не говоря об иностранных) сравнялись по размерам с крупным корпорациями. Исторически система управления в вузах складывалась через совмещение должностей и функций: ректор, как правило, ученый, декан – профессор, проректор – преподаватель и т. д. В связи с усложнением и увеличением задач, стоящих перед вузом, ростом числа стейкхолдеров и объема информации управление вузом становится профессионализированной функцией. Сложно представить директора по маркетингу крупной корпорации, совмещающего должность менеджера по производству. Во многих российских высших учебных заведениях, однако, встретить подобную картину не составит труда.

Усиление конкуренции и требования экономической и организационной эффективности должны изменить ситуацию и подтолкнуть вузы к специализации управленческих функций, в особенности на уровне высшего руководства.

Управление изменениями в организации является важнейшим условием для реализации выбранной стратегии. Необходимость и характер стратегических изменений зависят от способности организации эффективно работать в новых условиях, которые определяются состоянием отрасли, рынка, организации, услуг.

Сравнение доходов крупных вузов корпораций (рис. 5.1)

Проведение изменений затрагивает совокупность господствующих в образовательном учреждении ценностных установок, норм и правил поведения, традиций, а также образ мышления ППС и сотрудников образовательного учреждения независимо от занимаемого ими места в иерархической структуре.

Ранее было показано, что одной из ключевых задач успешного университета является диверсификация доходов путем активного поиска новых источников финансирования. Для вовлечения научно-педагогических коллективов, отдельных сотрудников и учащихся к участию в конкурсах на получение грантов целесообразно создавать специализированные подразделения, задачей которых будет предоставление помощи в написании проектов, а также экспертная и консультационная поддержка проектных групп.

Чтобы в полной мере использовать все возможности, предоставляемые разными источниками финансирования, вуз наряду с изменениями внешней модели взаимодействия должен перестроить свою внутреннюю структуру управления. Это предполагает:

• разделение академической и административной власти с целью повышения профессионализма и эффективности управленцев;

• создание отделов, готовых функционировать в современных конкурентных условиях: отдел маркетинга, отдел по работе с персоналом, отдел патентной защиты авторских прав, отдел стратегического планирования и отдел внутреннего аудита.

Очевидно, что вуз является средоточием сильного и разнообразного интеллектуального ресурса, характеризующегося восприимчивостью ко всему новому. Это достаточно однородная по структуре интересов организация, как правило, с активно взаимодействующей управляющей и управляемой системами. Руководители высшей школы чаще всего отождествляют свои интересы с интересами ключевого персонала, которые они хорошо понимают и поддерживают. Важными особенностями системы управления вузом являются выборность руководителей всех уровней – от заведующего кафедрой до ректора – и коллегиальность принятия наиболее важных решений ученых советов как самого вуза, так и его подразделений.

Основные элементы эффективной операционной модели вуза (рис. 5.2)

Организационная модель современного вуза обычно имеет три уровня управления (рис. 5.3):

1. Стратегическое видение и обеспечение ресурсами: постановка долгосрочных задач; разработка устава, определение специализации, позиционирования вуза; аттестация ППС, привлечение ППС; фандрайзинг, PR; участие в комитетах и советах, определяющих операционную деятельность вуза.

2. Детальное планирование и контроль (калибровка) исполнения: каскадирование стратегических задач по факультетам; управление бюджетами факультетов; решение по составу исследований (в рамках бюджетов); обеспечение жизнедеятельности факультетов.

3. Исполнение задач, участие в создании обратной связи: составление учебных планов и программ; обеспечение качества обучения и исследования.

Все зарубежные успешные университеты, как правило, имеют как академические структуры, так и операционные. Процессами управления занимаются команды профессионалов, полностью погруженные в свои функции. В России более типично, что ППС несет общественную нагрузку как дополнительную к основной деятельности.

Типичная организационная трехуровневая управленческая модель вуза (рис. 5.3)