Эффективный университет: перезагрузка

Большинство зарубежных вузов активно используют разделение функций управления вузом между президентом и ректором. В основные обязанности президента университета входят определение стратегии вуза, фандрайзинг, внешние связи вуза. Ректор университета напрямую подчиняется президенту и ответственен за академическую репутацию и операционную эффективность вуза.

Около половины российских вузов, входящих в топ-20 по данным «Эксперт РА», уже ввели должность президента. Президент вуза, не обремененный оперативной деятельностью, может более эффективно заниматься стратегией вуза, внешними связями как на российском, так и на международном уровне, развивать положительный имидж и репутацию заведения в глазах различных групп заинтересованных лиц.

Оргструктура вузов – распределение функционала руководства вуза по источникам привлечения средств (рис. 5.4)

Хорошая корпоративная репутация вуза увеличивает ценность всего, что делает образовательное учреждение. Важно отметить, что ректор является единоличным оперативным управляющим в вузе. Он подписывает приказы, распоряжается финансами, материальными ресурсами и т. д., и президент не подменяет его в управлении заведением.

Распределение функций между президентом и ректором определяется особенностями и спецификой вуза. Но линия раздела секторов деятельности президента и ректора проходит между стратегией и политикой развития вуза, с одной стороны, и между тактикой и оперативным управлением – с другой.

Организационные структуры успешных образовательных учреждений отличают три ключевые характеристики (рис. 5.6):

• ограниченное число прямых подчиненных;

• каскадирование процессов принятия решений;

• распределение ролей по функционалу.

Позиция президента, типичная для зарубежных вузов, начала появляться и в российской системе высшего образования (рис. 5.5)

В части каскадирования процессов принятия решений главная стратегическая цель вуза коммуницируется всем сотрудникам. Далее цель разбивается на составляющие. Каждая из составляющих полностью находится в сфере влияния отдельно взятого факультета (отделения). Факультеты и отделения также каскадируют свои цели на следующие организационные уровни. Ответственность за выполнение каждой из целей закрепляется за одним конкретным сотрудником – таким образом избегается как отсутствие ответственных, так и дублирование ответственности.

В недрах современных успешных университетов зародился такой институт, как наблюдательный совет – контролирующий орган вуза, позволяющий обсудить вопросы стратегии учебного заведения со всеми заинтересованными сторонами, такими как администрация, академические структуры государства и бизнеса.

Однако стоит отметить, что роль наблюдательного совета в российских вузах и зарубежный опыт в значительной степени расходятся. В большинстве случаев в российской практике наблюдательный совет представляет собой в действительности попечительский совет (board of trustees). Наблюдательный совет в международном понимании по сути своей – это аналог корпоративного совета директоров. В таком виде он принимает на себя функцию формирования стратегии, а также функцию контроля и оценки работы высшего менеджмента (executive).

Все успешные зарубежные вузы задействуют в своей работе комитеты – рабочие группы членов наблюдательного совета и администрации, которые ставят цели, утверждают их и контролируют выполнение задач по таким направлениям, как финансы, аудит, стратегия, кадры, вознаграждения, а также инвестиционный комитет (рис. 5.7).

Три ключевые характеристики организационной структуры успешного вуза (рис. 5.6)

Формулирование стратегических и операционных целей и ответственность за процесс их достижения – несовместимые обязанности в рамках одной функции. Однако именно так до последнего времени работало большинство российских вузов. Задача наблюдательного совета – разделить функцию стратегического планирования и оперативного управления.

При этом в наблюдательный совет входят, как правило, представители стейкхолдеров и академического сообщества, которые готовы действительно тратить свое время на работу в комитетах в рамках своих профессиональных компетенций. Члены совета необязательно являются сотрудниками и выпускниками университета. В целом категории участников можно разделить на три основные группы:

• представители государства, регуляторов и общественных организаций;

• представители бизнеса;

• представители академических структур и исследовательских центров.

Наблюдательный совет и отдельные комитеты как возможность привлечь внешних стейкхолдеров к работе над конкретными задачами (рис. 5.7)

В МГИМО существует и успешно функционирует попечительский совет. Перед нами, как и перед другими вузами, также стоит задача по улучшению качества управления. Мы разработали различные варианты эволюции системы управления. Один из обсуждаемых вариантов представлен на рис. 5.9.

Пример структуры наблюдательного совета Гарвардского университета (рис. 5.8)