Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Ясно, что между его полевыми лидерами – передовыми силами его команды – и теми, кто входил в состав дочерней компании, существовали серьезные разногласия.

Мы с Джоко стояли перед классом из дюжины менеджеров среднего звена, сидевших за столами, образующими U-образную форму в конференц-зале штаб-квартиры компании. Во время второй сессии 12-месячной программы обучения лидерству наше присутствие и обсуждение были обусловлены объяснением законов ведения боевых действий. Мы спросили у каждого из присутствующих в классе о конкретных проблемах лидерства, с которыми они в настоящее время сталкиваются. Я и Джоко решили помочь им решить эти проблемы с помощью применения принципов боевого лидерства «морских котиков», о которых они только что узнали.

Менеджер по производству объяснил, что его команда пыталась свести к минимуму время простоя на производстве – время, когда они должны были прекратить производство продукта. Эти сбои происходили по разным причинам, но они не позволяли продукту выйти на рынок, а каждый час и день простоя дорого обходились компании и существенно влияли на конечный результат. В его команде, которая только что влилась в работу, была крутая кривая обучения. Команда менеджера по производству поддерживала среднее время простоя, которое было намного хуже, чем отраслевой стандарт. Такое вопиющее несоответствие являлось главным ущербом для прибыли компании. В результате менеджер по производству оказался под пристальным вниманием и интенсивным давлением, чтобы сократить время простоя. Главным козлом отпущения стала дочерняя компания, от которой зависела его производственная компания.

– Мы потратили много времени, ожидая их [дочернюю компанию], и это привело к большим проблемам и задержкам, – сказал менеджер по производству. – Эти задержки влияют на производство и обходятся нашей компании очень дорого.

– Как вы можете помочь этой компании? – спросил я менеджера по производству.

– Я не могу! – ответил он. – Они на меня не работают. Мы не работаем на одно и то же начальство. Это совершенно другая компания. – Хотя он был прав в том, что это была другая компания, обе компании были под руководством одной и той же материнской корпорации. – Кроме того, – добавил он с негодованием, – это не моя проблема. У меня есть своя команда, о которой нужно заботиться.

– Похоже, они и есть ваша проблема, – ответил я.

– В этом смысле, – согласился он, – полагаю, что да.

– И что еще хуже, – продолжил менеджер по производству, уже вовсю громя дочернюю компанию, – поскольку они принадлежат корпорации, мы вынуждены пользоваться их услугами.

– То, что вы только что назвали худшей частью, должно стать лучшей частью, – ответил Джоко. – Вы оба принадлежите к одной и той же корпорации, поэтому у вас одна и та же миссия. И именно об этом здесь идет речь – об общей миссии, общей команде. Не только ваша отдельная команда, но и общая команда; вся корпорация – все отделы внутри вашей компании, все дочерние компании под руководством корпорации, внешние подрядчики, все предприятие в целом. Вы должны работать вместе и поддерживать друг друга как одна команда.

– Враг где-то там, – сказал я, указывая на мир за пределами окна. – Враг – это все другие конкурирующие компании в вашей отрасли, которые соперничают за ваших клиентов. Враг не здесь, не в стенах этой корпорации. Отделы внутри и дочерние компании, которые попадают под одну и ту же структуру руководства – вы все в одной команде. Вам придется отказаться от образа мышления «мы против всех» и начать работать вместе, взаимно поддерживая друг друга.

Так же, как я на поле битвы в Рамади много лет назад, менеджер по производству теперь был настолько сосредоточен на своем отделе и его ближайших задачах, что не мог видеть, как его миссия соотносится с остальной частью работы корпорации и вспомогательными силами, стремящимися выполнить ту же самую стратегическую миссию. Как сделал и я после некоторых конструктивных указаний моего командира, менеджер по производству теперь должен был сделать шаг назад и посмотреть, как миссия его производственной команды вписывается в общий план.

– Речь идет о более крупной, стратегической миссии, – сказал я. – Как вы можете помочь этой дочерней компании более эффективно выполнять свою работу, чтобы она могла помочь вам выполнить вашу миссию, и вы вместе смогли бы выиграть в данной ситуации? – Менеджер по производству задумался над этим. Он все еще был настроен скептически.