Экстремальная воля. Принципы, спасающие жизнь, карьеру и брак

Команда полевого менеджера была географически отдалена от их корпоративной штаб-квартиры, расположенной в сотнях миль отсюда. Он был явно расстроен. У полевого менеджера была своя работа, и он был зол на вопросы и пристальный взгляд издалека. Для выполнения каждой задачи, которую решала его команда, он должен был представлять существенные документы. По его мнению, это требовало гораздо больше работы, чем было необходимо, и отвлекало внимание его команды и ее способность к исполнению.

Я выслушал его и позволил ему несколько минут отдышаться.

– Я был на вашем месте, – сказал я. – Когда мы были в Ираке, меня чертовски раздражала моя цепочка командования. Они тщательно изучали наши планы, задавали вопросы, которые казались глупыми, и загружали меня огромной бумажной работой, которую я должен был представлять как до, так и после каждой операции.

– Вам приходилось иметь дело с этим, будучи «морским котиком» на войне? – удивленно спросил полевой менеджер. – Я бы никогда об этом не подумал.

– Совершенно верно, – ответил я. – Перед каждым боевым заданием мы должны были получить одобрение по цепочке командования, по крайнее мере на двух уровнях от вышестоящего начальника, который не до конца понимал, с чем мы столкнулись. Мне требовалось отобразить сложные детали операции во множестве слайдов Power Point, а затем составить дополнительный документ Word из нескольких напечатанных страниц, просто чтобы получить одобрение. После того как миссия была одобрена и мы брались за нее, мне пришлось создавать еще больше документов по возвращении: многостраничный отчет с фотографиями и подробное многостраничное оперативное резюме. Если мы убивали боевиков на боевом задании – что в Рамади было практически на каждой операции, – мы должны были давать показания под присягой, точно описывающие, что произошло и как наши действия соответствовали правилам ведения боевых действий для каждого убитого боевика. И сюда даже не относятся страницы необходимых документов разведки, которые мы должны были собрать.

– Я и не думал, что вам приходилось иметь дело с такими вещами, – удивился полевой менеджер.

– Какой бы большой или бюрократической ни казалась ваша компания, – сказал я, – она бледнеет в сравнении с гигантской американской военной бюрократией. И представьте себе, насколько более эмоциональным и разочаровывающим было для нас, когда каждый день на кону были наши жизни. Я часто впадал в ярость из-за некоторых очень похожих вопросов, как у вас здесь. – Но у нас было два варианта, – продолжал я. – В отчаянии вскинем руки вверх и ничего не будем делать или же выясним, как наиболее эффективно действовать в рамках требуемых от нас ограничений. Мы выбрали последнее. – Позвольте мне задать вам один вопрос, – не прерывался я. – Вы думаете, что руководство компании в штаб-квартире корпорации хочет, чтобы вы потерпели неудачу?

Полевой менеджер выглядел озадаченным. Он явно никогда не задумывался над этим вопросом.

– Может быть, они замышляют, как сделать вашу работу более трудной, как они могут сдержать вас и вашу команду взволнованными вопросами, проверкой и бумажной работой или как они могут полностью саботировать вашу миссию? – спросил я.

Конечно, это было не так. Работая с командой руководителей компании, я знал, что это была группа умных, целеустремленных, стремящихся к успеху людей, которые хотели, чтобы их фронтовые команды не только выполнили миссию, но и затмили всех конкурентов и установили стандарт для отрасли.

– Нет, они не хотят, чтобы мы провалились, – признался полевой менеджер.

– Хорошо, – сказал я. – Тогда, если они задают вопросы, критикуют ваш план и требуют оформления документов, это означает, что они нуждаются в какой-то важной информации. Когда Джоко был моим командиром оперативного отряда, у нас был такой же разговор в Рамади. Это то, что изменило мое отношение к этому и позволило нам стать гораздо эффективнее.

– А что заставило вас передумать? – спросил полевой менеджер.

– Я понял, что, если у моего командующего были вопросы насчет моих планов или требовалась дополнительная информация либо более подробные документы, это была не их вина, – сказал я. – Это была моя вина. Я знал, что мы принимаем правильные решения и тщательно следим за тем, чтобы уменьшить любой риск, который мы можем контролировать. Я знал, что наши боевые операции имели решающее значение для достижения стратегической победы в Рамади. Так что если мой босс и был недоволен тем, что я делал, то только потому, что я не очень ясно ему об этом сообщил.

Полевой менеджер посмотрел на меня, начиная понимать.