Эмоциональная смелость

Например, однажды произошла непонятная задержка с заселением гостей. В ходе беседы с сотрудниками, работавшими на стойке регистрации, Майкл узнал, что они не могут разместить прибывших быстрее, поскольку номера не готовы. Он начал разговаривать с персоналом, обслуживающим номера, и кто-то спросил: «Неужели в гостинице не хватает простыней на двуспальные кровати?» Большинство руководителей вряд ли удостоили бы вниманием этот вопрос, но Майкл поинтересовался, почему он возник. Горничная ответила, что у них уходит больше времени на уборку номеров, потому что приходится ждать простыни. Майкл продолжал общаться с разными сотрудниками, пока наконец не выяснил, что один из сушильных аппаратов сломался и, чтобы его починить, деталь пришлось заказывать и ждать. А тем временем простыней на двуспальные кровати начало не хватать. Из-за этого горничные не могли подготовить номера вовремя. Число комнат для заселения уменьшилось. Гостям приходилось дольше ждать.

Майкл решил эту проблему за 24 часа. А мог бы даже не узнать о ней, если бы не его готовность к открытому диалогу с каждым сотрудником.

Майкл регулярно делает обход своего заведения. Он расспрашивает сотрудников об их семьях, приносит пончики, организует дни рождения и турниры по софтболу. Его интересуют люди, а не только то, как они выполняют свою работу.

Я решил проверить его и спросил, что он знает о девушке, которая принесла нам воду. Майкл улыбнулся: «Джудит переехала сюда из Невиса четыре года назад, еще до того, как я начал работать в этой гостинице». Затем он рассказал о ее семье.

Разумеется, это отличная управленческая стратегия. Возможно, секрет в том, что Майкл делает то, о чем другие только говорят? Но есть еще один важный момент в подходе этой сети к своим сотрудникам.

Чтобы получить работу в Four Seasons, нужно пройти пять собеседований. На каждом из них кандидата оценивают по определенным параметрам. Директор по персоналу определяет способность справиться с работой. Руководитель подразделения выявляет навыки. Руководитель отдела смотрит, впишется ли кандидат в корпоративную культуру. Управляющий гостиничного комплекса решает, есть ли у кандидата потенциал расти и развиваться вместе с комплексом. А управляющий отелем (да, Майкл лично встречается с каждым кандидатом) смотрит, есть ли у человека потенциал для перехода в другой гостиничный комплекс.

Через это «сито» проходит один кандидат из двадцати. Всего 5%. Поступить сюда сложнее, чем в Гарвард!

Каждый руководитель, проводящий собеседование, оценивает один аспект. Вместе они составляют общее мнение о кандидате. Способен ли он справиться с работой? Разделяет ли корпоративные ценности? Есть ли у него потенциал для роста? Возможно, именно поэтому уровень ротации кадров здесь составляет 11% при среднем показателе по отрасли в 27%.

Почти мимоходом Майкл упомянул еще один момент.

— Когда сотрудник переходит в другую гостиницу сети, его берут без собеседования.

— На основании чего? — полюбопытствовал я.

— На основании нашей рекомендации.

Ага, а вот и он — секретный ингредиент.

Доверие.

Несомненно, важно быть ближе к сотрудникам, клиентам, продукту. Когда CEO искренне интересуется происходящим, это очень важно.

Но в основе всего лежит доверие, глубоко укоренившееся в культуре организации, проявляющееся в повседневной деятельности, определяющее успех компании. Это просто: нужно полностью выполнять взятые на себя обязательства. Каждый специалист по продажам знает: быстрый способ закрыть сделку — выстроить доверительные отношения. Хороший специалист по продажам отправит вам статью с комментарием, что при взгляде на нее он сразу вспомнил о вас. Так строятся отношения. Отличный специалист позвонит вам, скажет, что увидел статью, которая сразу напомнила ему о вас, пообещает отослать ее вам и отошлет. Так строится доверие.

Отличный специалист по продажам создает возможность взять на себя обязательство — даже искусственным путем, — а затем его выполнить.

Как обещание Айседора Шарпа навестить Майкла в Торонто.

Майкл выслушивает своих сотрудников и верит, что им есть что сказать. А те доверяют ему настолько, что откровенно высказывают все свои мысли. Каждый проводящий собеседование руководитель оценивает один аспект и доверяет мнению остальных. Каждый управляющий верит другим, что в его гостиницу приходит человек, который отлично проявит себя на новом месте.

Я знаю много руководителей, которые с готовностью переводят слабых сотрудников в другие подразделения. Но в сети Four Seasons это означало бы конец карьеры управляющего. Каждый из них знает, что от успешного перевода сотрудника зависит его репутация.

Доверие распространяется с управляющего на сотрудников, а с них на гостей.