Эмоциональный интеллект лидера

Малая группа из 5–12 человек – очень близкое и знакомое мне понятие. На тренингах я часто работаю именно с малыми группами, и это дает возможность постоянно в уменьшенном масштабе наблюдать то, что происходит, когда группа развивается. Если она это делает, то это всегда происходит по законам групповой динамики. Такое развитие может быть масштабным и длительным (в рамках большого коллектива), а может происходить в рамках малой группы (на совещании, на короткое время).

В ходе групповой динамики группа всегда проходит через три строго определенные фазы.

Первая фаза

В группе есть постоянный лидер, который дает слово каждому из ее членов. Все говорят по очереди. Каждый произносит длинный монолог, возражения следуют только после того, как монолог окончен и лидер даст слово другому. Беседа ведется с соблюдением некоторых формальностей: например, все сидят за столом, не отвлекаются, не ходят по кабинету, говорят законченными фразами, не перебивают друг друга, не выказывают особых эмоций. Разговор ведется только «о главном», о сути дела. Группе кажется, что все они собрались для того, чтобы делать общее дело, и обладают неким общим языком. Люди выглядят как функции: «начальник транспортного отдела», «председатель собрания».

Вторая фаза

Группа начинает обнаруживать, что внутри нее существуют разные мнения, тенденции, что не все в ней едины. Члены группы начинают перебивать друг друга, оспаривая ситуационное лидерство: каждый стремится задать повестку, многие норовят взять слово самостоятельно и высказаться. Часто, и не только от лидера, следуют упреки и замечания по процессу и по процедуре: «ты говоришь слишком долго», «давайте перейдем к следующему пункту». Может оспариваться и само общее дело, ради которого собрались («есть дела поважнее, давайте о них»). Формируются особые роли – неформальный лидер, вечный критик, пассивный и многие другие. Группу «рвет на части». Чувства людей, которые в первой фазе дремали, выходят на поверхность и становятся заметными.

Третья фаза

К ней переходят не все группы. Более того (это важно), невозможно перейти к ней самостоятельно, если вы не знакомы с культурой третьей фазы и привыкли общаться в первой. Обязательно нужен носитель этой культуры, для которого она естественна.

Наоборот, если вы часто общались в группах третьей фазы, вы больше никогда не захотите всегда оставаться в первой и обязательно попытаетесь внедрить в своей группе этот способ взаимодействия.

Эту третью фазу я называю «фазой пульсации». В этой фазе у группы нет единого дирижера. Даже если присутствует лидер компании, он не играет роль главного, не раздает указаний и не назначает повестку. Ситуационное лидерство становится переходящим.

В некоторых компаниях третья фаза осуществляется не только во время собраний. Во второй главе я привел пример ИТ-компании, которая живет в ней постоянно. В подобных компаниях традиционное «организационное» лидерство почти совсем уходит, – есть генеральный директор, но здесь сбывается то, «о чем так долго говорили демократы»: максимальное количество вопросов делегируется и лидерство распыляется по компании.

Чаще всего в России организация остается в первой фазе с заходами во вторую, но многие в наше время стремятся перейти к третьей фазе, чаще в ней бывать и оставаться. Случается и так, что она устанавливается как постоянное устройство компании.

Теперь я более подробно расскажу о каждой из фаз.

Первая фаза группы

«Просто нужна твердая рука».

«У нас железный руководитель».

«Чтобы никто и пикнуть не посмел».

«Раньше как было? Начальник сказал, и не обсуждается».

Это все про группу или сообщество в первой фазе. Первая фаза доминирует почти во всех российских компаниях и фирмах. Но там, где это единственная форма жизни, она недостаточно эффективна. Почему? – Давайте разберемся.

Представьте себе типичное совещание руководства. Сидит лидер, вокруг стола – его приближенные. Они обсуждают некую «суть дела», и происходит это всегда примерно одинаково:

1. Есть жестко заданная структура, алгоритм. Задает его лидер. Лидер формирует повестку дня, определяет очередность тем, по очереди дает слово членам команды, модерирует дискуссию.

2. Диалога нет. Все говорят по очереди. Получается серия монологов «по сути дела».

3. У каждого есть свои функции, в пределах которых член команды может высказываться. Все «человеческое» выносится за скобки.

4. В конце лидер резюмирует сказанное и делает вывод.

Привычная форма взаимодействия, правда? А теперь разберемся, почему она не очень эффективна. Для этого посмотрим на участников совещания пристальнее и понаблюдаем за их скрытыми чувствами и ощущениями. Это будет немного занудно, но дело того стоит.