Эмоциональный интеллект в бизнесе

Процесс убеждения можно немного «подмазать», выявив какую-нибудь связь или общность интересов. Время, потраченное на установление такой связи, – это не напрасное движение по окольному пути, а шаг, без которого нельзя обойтись. Сообщение, исходящее от далекого и практически невидимого начальника, обычно не имеет такой силы прямого убеждения, как аналогичное сообщение, сделанное человеком, с которым сотрудники контактируют изо дня в день. Следовательно, одной из стратегий распространения сведений о переменах в крупной и разветвленной организации является использование информационного потенциала местных руководителей и ведущих специалистов внутри рабочих групп, которых все знают, любят и уважают.

Для достижения максимальной результативности влиятельные люди прибегают к косвенным стратегиям так, чтобы их влияние фактически оставалось скрытым. Они заставляют некую третью сторону высказывать решающий довод, формируя цепочки передачи влияния. Они создают закулисные коалиции, чтобы иметь поддержку, или так ловко организуют подачу информации, что все без сопротивления приходят к желаемому согласию.

Как подсказывает житейский опыт, самое главное в любой деятельности – достичь согласия, но именно этим на удивление часто пренебрегают. Результаты изучения стратегических решений 356 американских компаний показали, что более половины этих решений так никогда и не были приняты, выполнялись частично или оказались забытыми уже в самом начале.

Единственной и самой распространенной причиной провала всех этих планов стал диктаторский метод ведущих руководителей, пытавшихся навязывать окружающим свои идеи вместо того, чтобы добиться согласованной поддержки. Когда выбирался диктаторский подход, в 58 процентах случаев все заканчивалось неудачей. Но если руководители сначала советовались с коллегами, чтобы заново продумать долгосрочные приоритеты, стратегические планы получали одобрение в 96 процентах случаев. Как сказал проводивший это исследование Пол Макнатт, преподаватель менеджмента в Университете штата Огайо: «Если вы привлечете людей к участию хотя бы в нескольких этапах процесса, они станут вашими миссионерами».

Когда не удается убедить

Бенефис был устроен ради благого дела – нового детского сада для детей бедных работающих матерей-одиночек. Местная актриса, довольно известная всей стране, пригласила около ста друзей на специальный показ своей последней работы. Программой предусматривался и легкий обед а-ля фуршет, организованный несколькими местными ресторанами. После обеда хозяйка дома, принимавшая гостей, собрала на лужайке всех гостей и предоставила слово женщине, которая заведовала этим детским садом. Та принялась во всех деталях описывать события своей жизни, заставившие ее взяться за нынешнюю работу. Затем она дала полный отчет об открытии этого детского сада, после чего перешла к мучительно подробному изложению всей его истории.

Монолог, который мог бы произвести должное впечатление, продлись он десять минут, занял почти час. А директриса даже не обратила внимания на группу из нескольких человек – это были матери и учителя, которые тоже хотели сказать пару слов.

Аудитория, вначале благожелательная, начала потихоньку зевать. На землю опустились сумерки, а вместе с ними и тучи комаров.

В конце концов, муж хозяйки вечера, слегка вздорный пожилой джентльмен, открыто поднялся и неторопливо направился прямо к столу с пирожными, громогласно заявив: «Хватит подробностей! А то тут пирожные пропадают!»

После этого аудитория утратила даже видимость внимания, и все устремились за десертом.

Люди, которым, несмотря на благие намерения, не удается установить эмоциональную связь с аудиторией, оказываются на самой нижней ступеньке этой иерархии: они могут иметь добрые намерения, но у них нет способа донести до слушателей свою информацию. Муж хозяйки вечера со своим грубоватым замечанием гораздо лучше уловил в тот момент настроение аудитории, чем многоречивая директриса школы.

Те, кто слишком полагается на силу убеждения вспомогательных средств, таких как тщательно разработанные прогнозы накладных расходов или глубокие статистические анализы данных, также рискуют сесть в лужу. Аудиторию надо расшевелить, однако посредственные докладчики редко выходят за пределы набившего оскомину длинного и скучного перечня сухих фактов, пусть и преподнесенных в привлекательной форме. Они никогда не учитывают степень эмоционального нагрева аудитории. Но если не угадать, как именно слушатель воспримет идею, то сама идея может не найти отклика, оставит всех равнодушными или даже вызовет враждебность.