Эмоциональный интеллект в бизнесе

В тех воинских частях, которыми командовали заурядные офицеры, военнослужащие, подчиняющиеся им, неохотно передавали наверх новости, особенно плохие, потому что представители высшего командования часто «взрывались», выслушав дурные вести, и вместо того чтобы делегировать полномочия на низший уровень, сами включались в микроуправление.

Конечно, лучшие офицеры были максимально ориентированы на выполнение задач и сразу же объявляли выговор подчиненным, действия которых угрожали четкому исполнению обязанностей согласно уставу, но проявляли гибкость, когда дело касалось повседневных правил. Посредственные командиры не видели различий между важными и банальными инструкциями, всегда придерживаясь формальных негибких норм, которые никак не способствовали повышению боевого духа или улучшению выполнения обязанностей.

Понимая, что единство и сплоченность вырастают из личных связей, лучшие офицеры старались организовать во внеслужебное время различные мероприятия вроде игр в софтбол и праздников в честь награждаемых подчиненных, считая своим долгом лично присутствовать на них. Такое совместное проведение свободного от службы времени с шутками, понятными только присутствующим, и теплой дружеской обстановкой порождает сильное ощущение общности, которое, в свою очередь, приносит плоды в виде превосходного выполнения своих профессиональных обязанностей. Между тем заурядные офицеры больше заботились о том, чтобы техника находилась в хорошем состоянии, полностью игнорируя моральный дух своих подчиненных.

Когда нужно быть твердым

Лидерство, разумеется, требует – иногда – и определенной твердости. Искусство быть лидером подразумевает знание тех моментов, когда надо проявлять настойчивость – например, прямо указывая кому-либо на промахи в его работе, – а когда действовать коллегиально и использовать менее очевидные методы давления и оказания влияния.

Лидеру необходимо уметь принимать твердые решения: ведь кому-то нужно объяснять людям их задачи, требовать выполнения обязанностей, откровенно говорить о последствиях. Убеждение, стремление добиться согласия и все остальные хитроумные способы стимулирования не всегда достигают цели. Иногда, чтобы заставить людей действовать, дело доходит до примитивного использования власти, предоставляемой служебным положением.

Общая ошибка руководителей-лидеров – от супервайзеров до директоров – заключается в неумении при необходимости проявлять настойчивость, используя эмпатию. Одной из помех для такого проявления настойчивости является пассивность, когда некто больше озабочен тем, чтобы нравиться, чем стремлением добиваться надлежащего исполнения заданий, и поэтому мирится с плохой работой, лишь бы не разбираться с ней. Люди, испытывающие особую неловкость в случае конфронтации или демонстрации собственного гнева, часто неохотно занимают твердую позицию, даже если это необходимо.

Некомпетентность в этом отношении может проявиться в чем-нибудь совершенно обычном, вроде неспособности взять бразды правления собранием в свои руки, позволив ему таким образом превратиться в бессвязную говорильню, вместо того чтобы неуклонно направлять его к главным вопросам повестки дня. Другим недостатком руководства в этой области является неумение быть понятным и непоколебимым. Это приводит к тому, что работники не знают, чего от них ждут.

Одним из признаков уверенного в себе руководителя служит его способность твердо и решительно говорить «нет»; другим – умение выразить надежду на достижение высших показателей работы или качества и настойчиво добиваться, чтобы люди им соответствовали, а при необходимости даже открыто контролировать выполнение заданий.

Если люди не справляются с работой, задача руководителя состоит в предоставлении полезной обратной связи, а не в том, чтобы оставить этот момент – и промах – без внимания. А если кто-то постоянно работает плохо, несмотря на все попытки конструктивного диалога и помощи в развитии, о его ошибке следует заявить прямо и открыто.

Возьмем, к примеру, управляющего, который говорит: «Мой предшественник не научил сотрудников соблюдать дисциплину в отношении собраний. На первое же собрание, которое я проводил, люди явились с опозданием и не были готовы к нему. Поэтому когда это повторилось в третий раз, я занял твердую позицию и заявил: “Дамы и господа, я не могу смириться с подобным поведением. Я откладываю собрание на два дня. Будьте любезны явиться вовремя и подготовленными, или вас ждет масса неприятностей”».

Все это, однако, не характеризует его как мелкого тирана или офисного хулигана. Это не первая спонтанная реакция, а взвешенная стратегия, к которой прибегают только тогда, когда другие, менее суровые методы не оправдали ожиданий. Если подобный тон становится примером повседневного стиля какого-нибудь управляющего, то у него что-то не в порядке со способностями достигать взаимопонимания и влиять на людей. Иными словами, постоянная суровость является признаком слабости, а не свидетельством сильного руководства.