Эмоциональный интеллект в бизнесе

Когда прославляют неотесанных, высокомерных и дерзких лидеров, никто не думает о том, во что это обходится организации. Конечно, определенная твердость в случае принятия жестких решений необходима, но если такое решение утверждается начальником с властной жестокостью, то его как лидера в конце концов ожидают общая ненависть и провал.

В трудные времена лидеры должны приводить в действие все ранее накопленные ими ресурсы доброй воли. Как вы помните, гунны погибают именно при Аттиле. И это оправданная закономерность. «Один управляющий в нашей компании был чересчур нахальным и резким, так что даже вызывал негодование своих сотрудников. Однако он всегда добивался своего, – заметил как-то в разговоре со мной Мухаммед Амин Кашгари, исполнительный вице-президент Savola Company, крупнейшей в Саудовской Аравии компании по производству пищевых продуктов. – Но когда ситуация изменилась, рыночная конкуренция ужесточилась, и всем нам, чтобы сохранить свою долю рынка, пришлось работать более напряженно, диктаторский стиль руководства этого управляющего привел его к полному провалу». Вот тогда-то и сложился четкий образ «звездного» управляющего – человека, которого будут любить подчиненные и который сможет вдохновлять окружающих на выполнение трудной работы. «Однако этот деспотичный управляющий по-прежнему упорно следовал старым методам руководства, и в итоге подчиненные отказались с ним работать».

Умение держать под контролем неумеренную жажду власти – вот что отличает зрелого лидера. Результаты классического долгосрочного исследования, проведенного в компании American Telephone and Telegraph, показали, что те управляющие – особенно в крупных организациях, – у которых самоконтроль сочетается со способностью оказывать сильное влияние, с течением времени регулярно получали повышение по службе. А те, кто пользовался большим влиянием, не обладая навыками самоконтроля, пошли ко дну. У исполнительных директоров и управляющих с лучшими рабочими показателями стимул, подпитываемый личными амбициями, постоянно находится под строгим личным контролем и сосредоточен на коллективных целях.

Действительный лидер

Туман окутал аэропорт Сан-Франциско. Ужасный день. Рейс за рейсом отменялись, и длинные хвосты извилистых очередей к стойкам регистрации разных авиакомпаний терялись из виду. Напряжение нарастало с каждым часом; люди отпускали язвительные замечания в адрес представителей авиакомпаний – и друг друга. Дэвид Колб, преподаватель менеджмента из Западного резервного университета Кейса, поведавший эту историю, решил попробовать изменить настроение толпы – по крайней мере, тех людей, которые находились в непосредственной близости от него. Поэтому он объявил: «Я собираюсь попить кофейку, кто-нибудь хочет составить мне компанию?»

Ответом ему стал целый хор голосов. Колб записал все заказы таких же, как и он, несостоявшихся пассажиров, отправился за кофе и вернулся с массой стаканчиков.

Этого оказалось достаточно, чтобы вызвать фейерверк добрых чувств.

В тот момент Колб оказался настоящим лидером зарождающейся группы. Его спонтанный порыв говорит о подвижной природе лидерства как такового.

Чье-то официальное положение в схеме организационной структуры и его действительная роль лидера не всегда совпадают. Люди могут брать на себя функции лидера на какое-то время, в случае возникновения особой необходимости, иногда даже пустяковой, – например, чтобы сделать выговор поставщику за небрежную работу, – после чего они снова растворяются в группе. Такая напористость может быть направлена и вверх, когда рядовой работник критикует сотрудника более высокого ранга при возникновении проблем или фактов, очень важных для благополучия организации.

Рассмотрим такой пример. Хозяева нефтяной компании, которая открывала свое представительство в одном южноамериканском городе, решили арендовать офис в совершенно новом высоченном небоскребе в самой дорогой части города. Но руководитель создаваемого филиала в беседе с местным министром вдруг услышал язвительное замечание: «Это звучит так, будто для компании вроде вашей такое решение – обычное дело».

Озадаченный руководитель представительства принялся расспрашивать всех и каждого, что это могло означать, и наконец понял, что желание разместить офис в этой части города несло окружающим сообщение о том, что компания больше заинтересована в производимом ею впечатлении, а не в реальных делах. Получив такую информацию к размышлению, он самостоятельно отказался от первоначального плана и начал поиск подходящего офисного помещения в растущем деловом районе, в том месте, которое говорило бы о серьезности их намерений. После этого он позвонил своим боссам в Соединенные Штаты и доложил им о том, что сделал и почему.

Боссы ответили: «Мы с вами не согласны, но нас там нет, так что вам решать, как будет лучше».