Эмоциональный интеллект в бизнесе

Прошло несколько месяцев, но он продолжал бушевать, а его гнев полностью выходил из-под контроля. Каждый такой эпизод ослаблял его моральное состояние. До полного отчаяния его доводила мысль о том, что все старания измениться напрасны. Но однажды, просмотрев свои записи, он ощутил новый прилив сил, поскольку вдруг осознал, что его приступы гнева стали проявляться намного реже, сократившись с нескольких раз в неделю до всего лишь одного за последние два месяца.

Информация о необходимости обратной связи лежит в основе любых изменений. Осведомленность о том, как мы себя ведем, ведет нас по верному пути. Обратная связь в своей самой примитивной форме означает, что кто-то замечает, используется ли вообще – и насколько хорошо – новая компетенция, давая нам об этом знать.

Если мы хорошо справляемся со своими делами, может возникать эффект «связи вперед по цепи», когда положительная обратная связь подкрепляет нашу уверенность в себе, проверяя ту эмоциональную компетенцию, над усовершенствованием которой мы работаем. Усиливающаяся уверенность в себе помогает еще лучше проявлять себя.

Если обратная связь предоставляется в недостаточном объеме, слишком грубо или вообще не предоставляется, это может деморализовать или лишить мотивации (как было показано в главе 8). Наилучшие результаты достигаются в том случае, когда люди, предоставляющие обратную связь, умеют делать это продуктивно, за что их поощряют или вознаграждают. Еще лучше, если при этом они сами открыты для получения информации о качестве предоставляемой ими обратной связи.

В отделе финансовых консультантов компании American Express большой поток обратной связи относительно эмоциональной компетентности органично включен в структуру рабочего процесса. «Мы обращаем большое внимание на то, как человек выполняет свою работу, в том смысле, насколько хорошо он достигает целей, – рассказывает Кейт Кэннон. – Регулярно проводятся совещания каждого сотрудника с его непосредственным инспектором. Это вопрос взаимоотношений – не только с нашими клиентами, но и между нами внутри отдела. Так что люди по заведенному порядку получают информацию о своей эмоциональной компетентности в виде обратной связи, даже если это и называется как-нибудь по-другому, вроде коллективной работы или коммуникации».

Поощряйте применение усвоенного материала на практике

Международная сеть гостиниц получала массу плохих отзывов от клиентов о качестве работы и степени гостеприимности персонала. Поэтому руководство провело для всех работников, имеющих личные контакты с клиентами, обучение, направленное на развитие их эмоционального интеллекта. Эти занятия позволяли им практиковаться в более полном осознании своих чувств и учили использовать такое осознание для того, чтобы срывать «бандитские налеты» собственного миндалевидного тела. А еще учили настраиваться на чувства постояльцев гостиницы и позитивно влиять на их настроения.

Но руководитель проекта по обучению и развитию жаловался, что пользы от этого не было никакой, а положение дел даже вроде бы чуть-чуть ухудшилось.

Но на какой же срок была рассчитана программа обучения? Оказывается, всего на один день.

Именно в этом и заключается проблема. Эмоциональную компетентность невозможно вот так вдруг взять и повысить, потому что эмоциональный мозг меняет свои привычки не за считаные часы и дни, а на протяжении недель и месяцев. Адепты старых программ развития утверждают, что изменения происходят незамедлительно и по-театральному ярко: стоит вам только послать людей на двухдневный семинар – и вот они уже преобразились. В результате такого необоснованного допущения людей заставляют проходить краткосрочное обучение, оказывающее кратковременное влияние, а закончиться это все может тем, что люди будут винить себя (или их будут винить супервайзеры) за недостаток воли и решимости, когда обещанные улучшения не проявятся. Единственный семинар или симпозиум – это только начало, но одного занятия недостаточно.

Получая возможность регулярно в течение длительного времени практиковаться в закреплении нового навыка, люди усваивают его намного лучше, чем если бы вся практика была втиснута в один сжатый интенсивный курс. Однако при обучении это простое житейское правило почему-то постоянно игнорируется. Еще одну ошибку совершают, когда слишком много времени тратят на обсуждение какой-то компетенции, вместо того чтобы подольше потренировать ее в контролируемой ситуации. В ходе исследования программ обучения менеджеров и торговых работников Лайл Спенсер-младший и Чарли Морроу проанализировали, сколько учебного времени было отведено информации о научении конкретной компетенции и сколько – применению ее на практике. Практические занятия оказывали вдвое большее влияние на показатели выполнения работы по сравнению с теоретическим изложением концепций. Кстати, прибыль на средства, вложенные в практические занятия учебного курса, оказалась в семь раз больше, чем на инвестиции в дидактические семинары наставительного характера.