Эмоциональный интеллект в бизнесе

Ему, необщительному и сосредоточенному на самом себе человеку, было гораздо удобнее посылать сообщения или докладные записки по электронной почте, чем лично иметь дело с коллегами. На собраниях он часто занимал агрессивную, воинственную и диктаторскую позицию. «Его никогда бы не продвинули по службе, если бы он не оставил эти свои замашки», – вспоминал специалист, занимавшийся коучингом руководящего состава, который был приглашен, чтобы помочь этому перспективному во всех остальных отношениях вице-президенту.

Они приступили к индивидуальной работе.

«Я помогал ему осознать моменты срабатывания пускового механизма несдержанности, чтобы он мог избегать ситуаций, в которых, вероятнее всего, не справится с собой. Я учил его пользоваться разговором с самим собой, как это делают спортсмены, чтобы подготовиться к моменту, когда велик шанс потерять самообладание. Он должен был напоминать себе: «Я не допущу, чтобы это со мной случилось, я сдержусь».

Я показал ему прием, помогающий предотвратить вспышку ярости, если он вдруг почувствует нарастающее внутреннее раздражение: надо просто напрячь все мышцы, а потом сразу расслабиться. Это метод быстрой релаксации».

Занятия продолжались несколько месяцев, пока вице-президент не научился справляться с приступами гнева. Такие индивидуальные уроки основ эмоциональной компетентности становятся обычным делом в американском бизнесе, особенно если речь идет об очень ценных сотрудниках. Эти занятия являются одной из многих форм долговременной поддержки. Для тех же целей вполне подойдут и наставники.

И хотя принято считать, что наставничество – это способ стимулирования карьерного роста, его с успехом можно использовать как учебную арену для повышения эмоциональной компетентности. Так, Кейти Крам, руководитель программы обучения руководящих работников со степенью магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями Школы менеджмента Бостонского университета, провела очень важное исследование природы наставничества. В ходе эксперимента было установлено, что, общаясь с наставниками, слушатели получают двойную пользу: во-первых, помощь в продвижении по службе (вроде протекции, возможности быть под наблюдением и финансовой поддержки), а во-вторых, инструктаж и консультации.

Кстати, довольно-таки интенсивное обучение идет и вполне естественным путем в процессе общения людей на работе, независимо от того, можно считать это «репетиторством» или нет. По мнению Джудит Джордан, психолога из Гарвардского университета, при каждой встрече двум людям предоставляется возможность попрактиковаться в своих личных компетенциях, что ведет к улучшению и развитию.

Такое обоюдное научение обычно происходит естественным путем при общении равных по положению, когда собеседники могут спонтанно меняться ролями наставника и ученика в зависимости от своих сильных сторон и пределов возможностей.

«Некоторые компании, например Bell Atlantic, уже экспериментировали с наставниками, – сообщила мне Кейти Крам. – Они попытались создать группы женщин-руководителей среднего звена и прикрепить к ним руководителя более высокого уровня, чтобы обсудить с ним общие проблемы, возникающие на работе. Эти люди, как правило, рассказывали друг другу случаи из личной практики, описывали, как иначе могли бы справиться со сложными ситуациями в прошлом, и таким образом расширяли собственный репертуар способов поведения в подобных обстоятельствах. Конечная цель эксперимента состояла в развитии их социальной и эмоциональной компетентности».

Тем, у кого нет официального наставника, можно порекомендовать найти временного преподавателя, сведущего в определенных навыках или компетенциях, который будет консультировать их в течение оговоренного времени. Хотя, конечно, такая модель отличается от развернутого наставничества в силу своего временного характера с ориентацией на конкретную задачу. Крам также установила, что взаимоотношения с человеком, имеющим больший опыт или хорошо развитые компетенции, предоставляют удобный случай для обучения. Так что люди, которые стремятся к активному общению и установлению связей с коллегами из разных областей науки и техники, имеют все шансы достичь наибольшего совершенства.

Участники программы повышения эмоциональной компетентности, разработанной для отдела финансовых консультантов American Express, часто выбирают «партнера по обучению», то есть кого-то, кто в течение нескольких месяцев после их возвращения на рабочее место объединяется с ними для продолжительной взаимной поддержки. «Люди договариваются помогать друг другу, ходить вместе на ланч и регулярно перезваниваться, – рассказывала мне Кейт Кэннон. – Они могут обсуждать любую привычку, которую хотели бы изменить… ну, например, излишнее беспокойство по поводу каких-то дел или желание стать более настойчивыми. Они способны “осовременить” друг друга, дать совет и вселить бодрость».