Эмоциональный интеллект в бизнесе

В свое время проводилось исследование влияния обратного потока информации на уверенность в себе, в котором приняли участие соискатели степени магистра в области управления торгово-промышленными предприятиями. Они получили задание смоделировать процесс творческого решения проблемы, для чего были разделены на три группы: одних хвалили, других критиковали, а третьи не получали никакой информации о выполнении своей работы. Им заранее сообщили, что их достижения будут сравнивать с результатами решения той же самой задачи сотнями других людей. В итоге уверенность в себе тех соискателей, которые ничего не узнали о том, насколько хорошо они проявили себя, пострадала так же сильно, как и у тех, кого раскритиковали. В отчете содержится такое предупреждение: «Лишая своих работников возможности получать информацию о выполнении ими конкретного задания, вы тем самым бессознательно можете помешать их эффективной работе».

Люди остро нуждаются в обратной связи, хотя слишком многие управляющие, супервайзеры и руководители не способны ее предоставить или просто не желают этим заниматься. Кстати, в некоторых культурах – например, в Азии и Скандинавии – существует негласный запрет на открытое высказывание критических замечаний, особенно в присутствии других. Так, чиновник, работавший в одной из компаний в Саудовской Аравии, признался мне: «В нашей организации работают представители двадцати семи национальностей. Большинство – выходцы из тех стран, где людей приучали не говорить гадости о людях, с которыми они работают, а потому бывает очень трудно наладить обратный поток правдивой информации».

Но, с другой стороны, за передачей с помощью обратной связи каких-то жестоких фактов может скрываться вызванная конкуренцией агрессивность или враждебная критика, которая замаскирована под «услужливую готовность помочь». Работник одного голландского банка рассказывал мне: «Кое-кто здесь пользуется обратной связью, чтобы поставить соперника в невыгодное положение и тем самым добиться преимущества. Им плевать на то, как это повлияет на человека, который выслушает такие откровения, – они слишком резкие и грубые. Но это отнюдь не искренняя помощь, это просто часть игры. Им явно недостает эмпатии».

Способность Пигмалиона

На судне они были обузой для своих товарищей – матросы, которые не вылезали из неприятностей, а попросту говоря, не исполняли своих обязанностей. В Военно-морском флоте США для них есть специальный термин: «матросы с недостаточной мотивацией», а между собой на кораблях таких людей называют «свистунами».

Чтобы как-то изменить поведение этих «свистунов», корабельным старшинам был выдан свод тактических приемов, благодаря которым они научились новому способу действий: ожидать от «свистунов» лучшего, несмотря на их предыдущий малопочтенный «послужной список».

Старшины сразу же объявили «свистунам», что считают их вполне способными измениться. А потому отныне к ним будут относиться как к «отличникам». Столь оптимистичные ожидания оказались весьма мощным стимулом: эти горе-матросы вдруг начали успешно работать на всех фронтах и в результате стали получать меньше взысканий, у них улучшились общие показатели и даже внешний вид. Это был поистине «эффект Пигмалиона»: ожидание от людей лучшего, на что они способны, может стать стимулом к самореализации.

Спортивным тренерам, как и хорошим управляющим, давно известно, что можно повысить показатели деятельности человека, поставив перед ним подходящую задачу и сопроводив ее вотумом доверия.

Есть один хороший способ стимулировать стремление оправдать чьи-то ожидания. Он заключается в том, чтобы предоставить людям самим проявить инициативу в постановке собственных целей, а не навязывать им сроки и методы их развития. Таким образом, наемным работникам передается вера в то, что они способны быть лоцманами своей судьбы, и это основной принцип, которого придерживаются люди, берущие инициативу в свои руки.

Другой прием воодушевления людей на лучшее исполнение работы состоит в том, чтобы указать им на существующие проблемы, не предлагая решения; при этом подразумевается, что они сами могут его найти. Выдающиеся преподаватели высших учебных заведений прибегают к этой стратегии в отношении своих студентов. Они инициируют нечто вроде сократовского диалога, ставя перед собеседником ряд вопросов. Это позволяет студентам найти свой путь к ответам, укрепляя их уверенность в процессе принятия решений.