Эмоциональный интеллект в бизнесе

После оповещения сотрудников об этом знаменательном событии в обеих компаниях прошли собрания, участники которых попытались детально проанализировать вопрос, каким образом две солидные компании превратились в одного гиганта. Как обычно бывает в таких случаях, сотни наемных рабочих и служащих остались без работы, поскольку прежде многие функции дублировались, а теперь в этом отпала всякая необходимость.

Но как сообщить такие новости, не усугубляя и без того неприятное положение?

Начальник одного из отделов сделал это наихудшим способом. Он произнес мрачным, даже угрожающим тоном: «Не представляю, как я должен тут поступить, но не ждите, что я буду с вами цацкаться. Мне придется уволить половину сотрудников, хотя понятия не имею кого и за что, а посему пусть каждый из вас сообщит мне, какое у него образование и квалификация, ну а я на ходу буду решать».

Его коллега из другой компании повел себя намного лучше. Он собрал своих сотрудников и жизнерадостно объявил им: «Мы полагаем, что новая компания станет превосходной стартовой площадкой для нашей работы, и, надо сказать, обе организации не обделены талантами, так что нам есть с кем поработать. Все вопросы мы постараемся решить как можно быстрее, но не раньше чем удостоверимся, что собрали достаточно информации, чтобы со всеми обойтись по справедливости. Мы будем держать вас в курсе событий, регулярно сообщая о ходе дел. Решения будем принимать на основании объективных данных о выполнении служебных обязанностей с учетом одаренности человеческими качествами вроде умения работать в составе группы».

Люди, оказавшиеся во второй группе, как рассказывал мне Марк Лоэр, генеральный директор компании Salomon Smith Barney, «стали работать более продуктивно, потому что были взволнованы потенциальными возможностями. И они знали, что даже если для них, в конце концов, не найдется работы в новой компании, это будет честное решение».

Но в первой группе, заметил он, «ни у кого не было мотивации. Они четко услышали: “с вами не будут разбираться по справедливости”, и это стало спусковым крючком для коллективной атаки миндалевидного тела. Люди были горько обижены и деморализованы, даже поговаривали: “Не думаю, что и дальше захочу работать у этого подонка, не говоря уже о компании”. “Охотники за талантами” связались с его сотрудниками и увели на сторону часть лучших из них – но не тех, что были в другой группе».

По словам Лоэра, «когда после слияния оказалось, что Lehman не полностью интегрировал Shearson, случился грандиозный скандал. Но когда Smith Barney вступил во владение компанией Shearson, люди были в состоянии выполнять свою работу. Все дело в том, как отнестись к ним сразу после слияния. Это позволяет зародышам доверия, посеянным между двумя культурами, пойти в рост. Гениальность Сэнди Вейла заключается в его способности быстро объединять фирмы, так что они не прекращают существование».

Искусство оказывать влияние требует умения эффективно справляться с эмоциями других людей. В этом смысле оба начальника отделов были влиятельными людьми – но в противоположных направлениях.

«Звездные» работники ловко посылают эмоциональные сигналы, что делает их сильными коммуникаторами, способными владеть аудиторией, – короче говоря, лидерами.

Эмоции заразительны

Все эти способности базируются на одном примитивном факте: мы влияем на настроения друг друга. Влияние на эмоциональное состояние другого человека в лучшую или худшую сторону происходит совершенно естественным путем; мы делаем это постоянно, «подхватывая» эмоции друг у друга, словно какой-то социальный вирус. Передача эмоций становится своеобразной незримой межличностной экономикой, частью любого взаимодействия между людьми, но этот обмен, как правило, бывает настолько тонок, что его трудно заметить.

Однако даже в таком случае происходит необыкновенно мощная передача настроения. Всего за две минуты, пока трое незнакомых друг с другом людей, согласившихся участвовать в исследовании настроений, спокойно сидели лицом к лицу, самый экспрессивный участник эксперимента успел передать двум другим добровольцам свое настроение. Во время каждого такого сеанса настроение, в котором пребывал наиболее экспрессивный участник эксперимента, становилось тем же настроением, которое обнаруживалось у двух других членов группы – будь то счастье, скука, тревога или гнев.

Эмоции заразны. Вот как говорил об этом психоаналитик Карл Густав Юнг: «В психотерапии, даже если доктор полностью “отключен” от эмоционального содержимого своего пациента, сам факт, что у пациента есть эмоции, уже оказывает на него влияние. И доктор совершает огромную ошибку, когда думает, что может подняться над ними. Все, на что он способен, это осознать реальность такого влияния. Если же он этого не поймет, значит, он слишком равнодушен и рискует упустить самое главное».