Энциклопедия наших жизней. Семейная сага. Созидание. 1967 год

Как я уже отмечал, что в 1964 году была организована бригада по составлению и расчёту сетевого графика одного из изделий.

В 1965 году я стал пропагандировать идеи СПУ на предприятии.

Затем довольно долго подбирал руководителя группы СПУ, перебрав несколько кандидатур: А. В. Смирнова, Князева А. Д., несколько кандидатур из конструкторских отделов (что было бы правильней всего), и, наконец, по рекомендации Р. Е. Соркина я обратился к Эдику Соловьёву, который быстро согласился возглавить группу, тем более что это было повышение и в должности и в окладе, и, кроме того, его заинтересовала новая новаторская живая работа.

И я не ошибся! Молодой интересный энергичный парень, из которого энтузиазм пёр даже сверх меры. Он с охотой взялся за новое дело, хотя не до конца разбирался в проблеме.

Он поддался влиянию экономистов, может быть, не желающих работать по-новому, но полностью поддерживающих Эдика. Наши сетевые графики больше походили на обычные ленточные графики с конкретными датами начала и окончания работ, которые чаще всего были регламентированы, а не рассчитаны согласно принятой системы, по которой мы должны были работать.

Надо отдать должное Эдику – он много и упорно трудился, всего себя отдавал работе. И я ещё раз благодарю небо за то, что он послал мне такого сотрудника, а то мне бы пришлось полностью переключиться на эту работу.

Для всей группы я добился открытия пропусков на все территории предприятия и во все цеха.

Некоторое время я, как начальник лаборатории, был обязан докладывать на диспетчерских совещаниях о выполнении сетевого графика по важнейшему изделию на нашем предприятии. Иногда директор пытался заставить меня отвечать и за отработку изделия (чего я не мог делать), ставя меня иногда в тупик. Но так как на диспетчерских совещаниях присутствовали все начальники, то мне всегда помогал, или вернее подсказывал необходимый ответ – начальник отработческой лаборатории.

Однажды произошел такой казус. На один из первых запусков этого изделия, в Плисецк некого было послать. Вспомнили о докладчике. А докладывал-то об этом изделии – я. Решили: – пошлём. Но оказалось, что послать меня не могут – нет соответствующего статуса. И в этом мне случайно повезло, так как буквально на следующий день после пуска в американском журнале появилась фотография этого пуска. И все присутствующие на пуске надолго попали под «колпак», а я этого избежал, хотя скрывать мне было нечего…

Эдик Соловьёв постепенно стал вхож в кабинеты, в основном, главного инженера, замов и даже директора, что меня, как его руководителя несколько коробило.

Кроме того, он нашёл общий язык с группой контроля Ключникова, имеющей неограниченный доступ к БПЖ. (БПЖ – Борис Петрович Жуков – наш Генеральный директор).

Вероятно, в одно из таких совещаний совместно с группой контроля, когда я был в отпуске, – решился вопрос передачи группы в экономический отдел.

Для этого была организована новая лаборатория во главе с парторгом предприятия – Маловым, который ничего не понимал в СПУ, а его замом назначили Эдика, к этому времени уже до этой должности доросшего.

В нашей лаборатории он не мог быть назначен замом, иначе ему пришлось бы заниматься программированием в ущерб СПУ, т. к. это была основная наша деятельность.

БПЖ однажды, когда я докладывал об одном срыве сроков, сказал, что смежная организация-соисполнитель (системы управления) не справляется со своим заданием в срок, и у нас есть резерв времени. (Жуков использовал терминалогию, свойственной СПУ). Я это приписал тому, что система СПУ его немного чему-то научила, хотя подобный вывод он мог сделать и сам, как опытный руководитель.

На нашем предприятии при НИИ было химическое производство и большой механический цех. По существу, наш механический цех представлял собой маленький опытный завод, на котором было установлено самое современное оборудование и работало более 500 высококвалифицированных рабочих.

Кроме этого у нас был большой опытный завод со всеми службами, на котором дополнительно было организовано производство стеклопластиковых корпусов ракетных двигателей. Так как большинство сетевых моделей касалось изготовления двигателей и оснастки для их перемещения, а также заполнения корпусов топливом, то, естественно, возникла задача распределения заданий между цехами и внутри конкретного цеха.

С начала внедрения СПУ, сетевые графики утверждались у главного инженера и с этого момента сроки выполнения задания становились директивными.

Поэтому вместе с Соловьёвым мы занялись решением задачи по рациональному распределению заданий.

Задача сводилась к следующему.

Задания, поступающие в цеха, распределялись по оборудованию произвольно, в соответствии с опытом мастера или бригадира. В результате оно было загружено не равномерно. Многие станки могли простаивать, или работать в половину своей возможной производительности.