Энциклопедия построения своего бизнеса. От первых шагов до полного контроля. Том 1

Руководитель действительно чего-то не знает. Но он при этом пашет до седьмого пота, компенсируя недостаток управленческих технологий своими героическими усилиями. Этих усилий не видит большинство сотрудников. Стресс и трудности босса скрываются за его самообладанием (которое иногда подводит), за внешней атрибутикой успешного человека (машины, загранпоездки, деньги и т. п.) и похоронены нежеланием лидера выносить проблемы на обозрение подчиненных. Он-то решит вопросы, а сотрудники могут обидеться при негативном информировании о том, с чем они не смогли бы справиться.

Когда говорят: «Босс не обучен», «Босс недальновиден» или «Босс все делает не так», ситуация всегда представляется вверх тормашками. Так как в первую очередь у перегруженного руководителя, находящегося в условиях стресса, не обучены помощники и непосредственные подчиненные.

Босса всегда есть чему научить еще, это правда. Но перегрузка от этого не спадет. Как писал величайший мастер менеджмента Л. Рон Хаббард в своей статье от 19 января 1966 года:

«…если вы по привычке будете выполнять работу других в обход, вся работа, конечно, станет вашей. Это объясняет причину того, почему руководители перегружены работой. Они действуют в обход подчиненных. Это так просто…»

Почему руководитель делает так? Потому что из-за недоверия не может делегировать полномочия своим же помощникам. Причина в том, что они не обучены простым вещам, не обучены помогать своему лидеру. Создается настроение «да лучше я сам все это сделаю». Тут-то и кроется ошибка.

Существует определенный потолок в размере организации и в масштабе ее деятельности, которого может достичь руководитель, действующий по схеме «человек-оркестр». Я знаю, у меня у самого была долгое время эта же болезнь. К счастью, я уже давно «излечился».

Чему нужно научить помощников (или помощника)? Должен ли он быть семи пядей во лбу? Нет, отнюдь.

Непосредственные подчиненные, секретари, референты и замы просто должны точно знать, что делать, когда руководитель принимает какое-то решение, предпринимает какое-либо действие или отдает распоряжение. Нужно просто отработать способы, как ускорить выполнение распоряжений лидера.

Вот что им нужно делать.

Нужно составить полный список действий, которые выполняет или вынужден выполнять руководитель.

Нужно проработать структуру организации так, чтобы она основывалась на естественных законах функционирования групп, а не на чьих-то бредовых «идеях». Этого можно достичь, внедряя стандарт менеджмента «Модель административного ноу-хау».

Нужно соотнести действия руководителя с оргсхемой и определить, в обязанности какого поста должны входить указанные функции или их реализация. Понять, вместо какого рядового сотрудника пашет шеф собственной персоной. Это может быть реальный сотрудник или вакантное место.

Нужно организовать штат помощников или заместителей так, чтобы все области оргсхемы были разделены между ними. Это касается даже маленьких организаций. Может быть один помощник, или три, или тысячи – в зависимости от размера компании. Помощники могут быть непосредственные либо это просто сотрудники, которых можно нагрузить рядовыми функциями, занимающими время шефа. Такими как продажи, повседневное общение с поставщиками, бухгалтерия и т. п., что там руководитель радостно взвалил себе на шею.

Нужно найти все места в организации, в которых действия и распоряжения «застревают». Обозначить их точно. А потом разработать план мероприятий, который позволит справиться с затором. При этом можно столкнуться либо с открытым противодействием, либо с нехваткой людей. Нехватка решается быстрым наймом и наспех организованным обучением и ученичеством. При наглом противодействии лично мне всегда помогал мой верный мушкет… А простое непонимание решается простым общением.

Должны быть описаны в виде должностных инструкций функции людей в соответствии с правильной оргсхемой. Должностные инструкции и оргсхема несовершенны в 99,9 % организаций, тут всегда есть что улучшить. И эти инструкции должны знать все помощники, чтобы ориентироваться, от кого требовать соответствующих действий.