Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

погубила GM!)

• Включение пункта об устранении помех в повестку дня каж-

дого совещания.

• Назначение ответственного лица по  устранению помех

на уровне «вице-президента»: ДПУП, Директор по устране-

нию помех.

• Поощрение тех, кто принимает участие в Выявлении Помех

и Устранении Помех на всех уровнях.

• Наказание тех, кто способствует Накоплению Помех на всех

уровнях. (Это тоже можно превратить в игру. Вместо офици-

ального «документа в папке», «наезды» друг на друга за услож-

нение жизни коллег и  клиентов можно рассматривать

как спорт — и получить огромный положительный эффект.)

• Создание средств для постоянного и автоматического изме-

рения приращения помех, а также систем очистки, проце-

дур и процессов, определяющих степень Нарастания Слож-

ности / Накопления Помех.

• Создание для всех без исключения своего варианта Красной

Кнопки, а также «двух “нет”».Помехи 483

• И т. д.

• Займитесь этим… сегодня!

• (Это строго обязательно.)

• Объем помех растет… 60 / 60 / 24 / 7 / 365.

138.  Упражнение

«минус один процент»:

расчистка царства

«помех» всего

за 45 минут

Несколько лет тому назад я проводил корпоративный семи-

нар в британской фирме среднего размера ($50 млн?). Вместе

со мной его вел один консультант широкого профиля; точнее

говоря, он работал первые две трети дня, а я обеспечил (наде-

юсь) гранд-финал.

Примерно в два часа дня мой коллега внезапно прервал за-

нятия и сказал: «Я хочу доказать, что полностью отработал

свой сегодняшний гонорар, и даже с лихвой. Сейчас мы оста-

новимся и сделаем 45-минутное упражнение».

Он объяснил, что  бюджет любой сделки можно легко со-

кратить на один процент. (Как и у всех нас, у фирм, независимо

от обстоятельств, имеются жировые отложения — и мало у кого

индекс массы тела выражается однозначной цифрой.) Хотя

я в принципе (с пеной у рта) возражаю против любых (и всех

без исключения) сокращений, я абсолютно без проблем воспри-

нял идею о сокращении на один процент — подумаешь, великое

дело! Затем ведущий разбил участников на несколько групп —кажется, их было пять или что-то около того — по подразделе-

ниям компании. Каждой команде было дано ровно 30 минут 484 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

для определения искомого одного процента. Потом он попро-

сил каждую группу отчитаться перед всеми в течение двух-трех

минут — такое публичное зачитывание, как он мне сообщил, по-

вышает шансы на лучшее выполнение задания; кроме того, это

дает возможность другим обогатиться новыми идеями.

Действительно, группы быстро нашли этот один процент, а потом соответствующим образом отчитались — и никто даже

не подумал ворчать.

Пару месяцев тому назад я позвонил ему и спросил, чем же

все кончилось. (Он был постоянным консультантом той ком-

пании.) Мой коллега сказал, что практически всеобщим успе-

хом — а две группы вообще решили самостоятельно повторять

это упражнение через каждые несколько месяцев. Учитывая его

близость к генеральному директору и мое общее впечатление

о нем, думаю, он дал мне точный ответ.

Итак:

сделайте это!

Управляете  ли вы фирмой из  двух человек (да  хоть  бы

и из одного человека, коли на то пошло), или созданной на пол-

года проектной группой среднего размера, или  коллективом

из  723 человек, сегодня после обеда… соберите руководство

или всех сотрудников отдела и сократите бюджет / предусмотрен-

ные годовые затраты на один процент (не больше и не меньше).

Как  сказал мой коллега, с  этим заданием может справиться

любой — и это займет не больше часа! Простой расчет показы-

вает, какое это мощное средство: при запланированном бюд-

жете в сумме $100 000 вы можете легко сорвать куш в $1000. (При

$5 млн вы положите в карман $50 000 — к тому же это может по-

зволить вам кого-то не увольнять.)

Небольшие сбережения имеют способность накапливаться.

(Между прочим, это относится и к личным средствам.)Помехи 485

(Повторяйте это каждые 90 дней.)

(И в плохие времена — и в хорошие.)

139.  Цель: сделать «здравый

смысл» более здравым

Тот гигантский финансово-экономический хаос, в котором

мы все оказались, можно в значительной мере отнести на счет

недостатка здравого смысла, которым нередко страдают так на-

зываемые лучшие из лучших и умнейшие из умных, подначи-

вающие друга сериями реплик в стиле «А не слабо?» Фактиче-

ски мы все «инсайдеры» в своем собственном мире — и мы все

слишком часто в той или иной мере утрачиваем представление

о действительности.

Решить эту проблему можно многими путями, но я в дан-

ном случае хочу всего лишь предложить, чтобы текущие про-

екты, или бюджеты, или что бы то ни было еще, как мелкие, так

и крупные, просматривались «Уполномоченным по Здра-

вому Смыслу». Такой омбудсмен — в единственном или во мно-

жественном числе, официальный или неофициальный — мог бы

быть супругом, или соседом, владеющим рестораном, или ре-

ально мыслящей женщиной, возглавляющей оптовую базу в Юж-

ном Подунке, с которой у вас завязалась беседа во время про-

шлогоднего совещания руководителей в Орландо. (Это ни в коем

случае не должен быть сотрудник вашего подразделения — вклю-