Эти важные мелочи. 163 способа добиться совершенства

ность», который никогда бы не пришел нам в голову, двигайся

мы размеренными шагами. Мы бы никогда не увидели масштаба

возможности настоящего преобразования и нас отпугнула бы

цена, если бы мы заранее знали, во что ввязываемся!)

Действие: посмотрите на свой портфель незавершенных

проектов. Есть ли среди них потенциально грандиозные («из-

меняющие мир») «супер-пупер» вещи, которым вы могли  бы

дать жизнь, если бы у вас была возможность запустить три

или четыре проекта одновременно? А что, если бросить четыре

из пяти действующих проектов — и увеличить размах остав-

шегося проекта раз в пять… и затем запустить шесть-семь на-

правлений этого расширенного проекта по принципу «все сразу»?Перемены 291

82.  Большие изменения —

за короткое время

Рассказывают, что  генерал Джордж Паттон, принявший

в 1943 г. командование армией США в Северной Африке, в ко-

торой царила расхлябанность, наладил дисциплину всего

за  несколько недель. (Некоторые уверяют, что  за  несколько

дней.)

Получив новое назначение, адмирал лорд Нельсон сумел из-

менить настрой всего флота… менее чем за неделю. (!!!)

Близкий друг, начавший карьеру учителя в возрасте 40 лет, ввел совершенно новый стиль преподавания в отсталый пан-

сион — и был выбран «лучшим учителем» в течение… 90 дней.

Генеральный директор гигантской транспортной компании

в  корне изменил ответственность, полномочия и  отчетность

(на порядок увеличив их величины) своих топ-менеджеров почти

«за ночь». Буквально каждый из них, включая пару-тройку «за-

взятых бюрократов», оказались на высоте положения, и прак-

тически мгновенно производственные показатели резко пошли

вверх — и впоследствии продолжали расти.

Сообщество «АА» (анонимные алкоголики) говорит нам о том, что нужно всего лишь… одно мгновение… чтобы бросить пить.

(И конечно же, целая жизнь, чтобы довести дело до конца.) А в 1992 г. в книге «Менеджмент освобождения» (Liberation Management) я писал о генеральном директоре, который ввел

самоуправляемые рабочие группы по всем 100 процентам про-

изводственных операций на известном своей авторитарностью 292 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

предприятии дальнобойщиков, входящих в профсоюз водите-

лей… за один уик-энд.

Некоторые эксперты-аналитики утверждают на основании

обширных несистематических данных, что произвести «боль-

шие перемены», по сути, «легче», чем малые. Иными словами, намного легче воодушевить сотрудников на достижение Боль-

шой Сложной Дерзкой Цели (удачный термин Джима Коллинза), чем на «постепенное совершенствование».

Мой «итог», к которому я пришел после долгих размышлений

и наблюдений: перемены займут ровно столько времени,

сколько вы считаете нужным.

Если вы «решите, что это нужно сделать за два года», ну, при-

мерно столько времени и уйдет. Решите, что «двух недель на это

хватит», — и я не удивлюсь, если вы за эти две недели одолеете

три четверти пути вверх по крутой горе.

Не надо «высоко метить».

Надо очень, очень высоко метить.

«Высокомерие абсолютно высоких ожиданий» может оправ-

дать себя за очень короткий срок, если у вас хватает смелости

взяться за дело и есть укоренившееся (мессианское) убеждение, что… «у нас нет совершенно никаких причин не сделать

это за месяц».

(Подумайте об этом.)

(Пожалуйста.)Перемены 293

83.  По-умному? Никогда!

Военное искусство не требует сложных маневров, предпо-

чтительны самые простые; превыше всего требуется здра-

вый смысл. Если задаться вопросом — как это генералы де-

лают грубые ошибки, то это происходит потому, что они

пробуют быть умными.

Наполеон

Я прилагаю все усилия, чтобы читать — или по крайней мере

бегло просматривать — книги и статьи по новым стратегиям де-

ловой активности. В 90 процентах случаев я не могу не согла-

ситься и с рассуждениями, и с доказательствами автора, но меня

всегда неприятно поражает отсутствие обсуждения или рассмо-

трения возможности практического осуществления предложе-

ний, сделанных в явном или неявном виде.

Об этом полная тишина.

(В предыдущем предложении я хотел было добавить «прак-

тически», но потом передумал; слово «полная» на самом деле

не требует определения.)

Я пробежался по алфавитному указателю фолианта о «знаме-

нитых» стратегиях приблизительно 2007 г. — в нем вообще не было

таких слов, как «люди», и «клиент», и «лидерство», и «реализация», и «исполнение». А также понятий, которые, как вы уже, безусловно, поняли, меня волнуют, — межфункциональное взаимодействие , или полномасштабное сотрудничество различных служб с це-

лью повышения эффективности. Нет ни упоминания, ни даже на-

мека — а ведь именно недостаток такого взаимодействия или уме-

ния находить альтернативные решения сводит на нет одну стра-

тегическую инициативу за другой. (На 90 процентов?)294 Эти ВАЖНЫЕ мелочи

(NB: я некоторое время раздумывал, стоит ли добавить сюда

комментарий или просто оставить на странице одну лишь ци-

тату Наполеона. Я не хочу никоим образом «разбавлять» силу

и ясность его слов.)

Поэтому моя борьба продолжает неистовствовать. Со времени

работы над докторской диссертацией в Стэнфорде — а это было

35 лет тому назад — мои призывы остаются лишь гласом вопи-