Это сработает! Как внедрять изменения при максимальном сопротивлении

– находить действенные рычаги бизнеса, влияющие на поведение пользователя, покупателя, плательщика и инфлюенсера;

– обнаруживать проблемы, возникающие на протяжении всего пути и имеющие большое значение для решения или обладающие потенциалом самим стать таким решением;

– определять действенные стратегии сегментации, применимые к СМИ, сообщениям и позиционированию решений в дальнейшем.

Пристальное внимание к этапам, перечисленным ниже, поможет создать наиболее эффективную дорожную карту покупателя:

– Осведомленность: как люди узнают о нереализованных потребностях.

– Исследование: как люди, осознавшие потребность, определяют необходимость дальнейших действий. Часто они совершают выбор в пользу своего любимого варианта – ничего не предпринимать. А возможно, расспрашивают друзей или членов семьи, ищут решения в Сети, читают статьи или обращаются к экспертам. Иногда они не осведомлены о потребности до тех пор, пока им не встретится готовое решение (кто-нибудь из нас был осведомлен о потребности в iPhone?).

– Выбор: как принимается решение о конкретной покупке? Находится ли товар среди предложений на Amazon или же участвует в распродаже супермаркета? А может, выбор абсолютно случаен? Рекомендует ли продукт консультант? Принимается ли решение после обсуждения с партнером? Существует ли цепочка одобрений, стимулирующая принятие решения?

– Использование продукта: что происходит после совершения покупки? Покупают ли другие аналогичные товары? Существует ли вероятность замены товара на лучшую версию, покупки дополнительных товаров, активации гарантийного срока, сбоев, дефектов, жалоб или возврата?

Попробуйте определить различные модели поведения, которые могут послужить источниками принципов сегментации.

Наиболее эффективным способом формирования дорожной карты покупателя будет комбинирование наблюдения и погружения в его мыслительные процессы, чтобы понять, каким образом совершается выбор и как поведенческие модели влияют на каждый предпринимаемый шаг.

Полезная линейка вопросов начинается с этих двух:

1. Что вы сделали? И что потом? А после этого?

2. Что послужило поводом поступить именно так? А еще что? А еще?

В дальнейшем детали дорожной карты могут быть конкретизированы более подробно, уточнены и применены в маркетинге продукта, к обслуживанию и другим рабочим элементам.

Иногда к открытию может вести только кризис

Как можно тратить силы на открытия, находясь в условиях корпоративной культуры, которая не приемлет неоднозначности и где работа творца перемен кажется слишком бессистемной? Достойное открытие не только предлагает ответы, но и задает свои вопросы.

Иногда изменения происходят только в том случае, если срочная ситуация требует совершенно нового подхода, особенно в укоренившейся корпоративной культуре и особенно в компаниях с длинной историей.

Если, управляя исторически успешном бизнесом, начать в панике кричать о том, что небо падает на землю, последствия будут неприятными. И даже бесспорные свидетельства в пользу собственных слов не будут гарантировать доверие слушателей. В вопросе борьбы за привлечение сторонников перемен большое значение имеют спонсорство, доверие, влияние и взаимоотношения – чем существеннее смена направления, тем сложнее она проходит.

Вот два совета, каждый из которых предполагает приверженность цели:

1. Акцентируйте внимание окружающих на вероятных возможностях. Важно демонстрировать не только горячее желание, но и хорошо продуманные пути реализации даже на раннем этапе – это поможет заручиться поддержкой спонсоров и создать круг единомышленников.

2. Используйте свою сеть контактов для поиска наставника, который мог бы научить вас приемам, помогающим оставаться верным своим взглядам и не сбиваться с пути к цели.

Возможно, для того чтобы заставить команду слушать и действовать, должен произойти кризис. Билл Унру был исполнительным директором Anonymizer, руководил отделом конфиденциальности и управления идентификацией в интернете в тот момент, когда в 2000 году лопнул пузырь интернета и все возможности для поиска спонсорских средств иссякли.

«Мы не могли найти абсолютно никакого венчурного капитала, и нам было необходимо придумать способ выхода из ситуации. Для этого пришлось замедлить ход и прислушаться к клиентам», – говорит Билл⁴. Он разделял мнение своей команды о том, что внимание к сигналам, идущим от клиентов, могло определить будущее компании. «Угроза вымирания заставила нас сконцентрироваться. Единственно возможный выход виделся нам в том, чтобы прислушаться к клиенту и найти новые пути монетизации». В итоге компании удалось добиться благополучного выхода из кризиса благодаря клиентским инсайтам, заставившим управление компании сменить приоритеты и переосмыслить источники дохода, выбрав те, у которых был наиболее высокий потенциал выгоды в соответствии с преследуемой компанией целью.

Воруйте без стыда