Это так не работает!

То же самое верно для тенниса. Тренируя Энди Мюррея, мы не стали бы пытаться разработать для него некую модель универсального теннисного совершенства и заставлять его ей соответствовать. Вместо этого нам стоило бы обратиться к нему с вопросом: «Энди, мы знаем, что такое победа, поэтому скажи нам, какие у тебя имеются сильные стороны, которые дали бы тебе преимущество над другими игроками и помогли тебе победить? У тебя никогда не будет удара слева Роджера или вращения Рафы, но у тебя есть скорость, хватка и исключительное, неутомимое, отчаянное упорство. Как мы можем заставить это работать на нас?» Билли Джин Кинг однажды сказал, что лучшие теннисисты должны постоянно практиковать удачные комбинации, сочетания движений, которые дают им очки. Поэтому далее нам нужно было бы спросить у Энди, как скомбинировать его сильные стороны, и посоветовать ему уделять время оттачиванию этих комбинаций, чтобы в сложных ситуациях он мог с бессознательной уверенностью воспользоваться ими. Иными словами, мы должны были бы помочь ему разобраться, как его уникальные сильные стороны, по одной или вместе, могут привести его к желаемому результату.

Результат преподавания – помощь ученику в учебе. Для этого не существует никакого универсального рецепта, точно так же, как не существует универсального рецепта, скажем, для написания красивой песни. Результат управления пабом – не создание великолепной атмосферы, или придумывание тематических вечеринок, или предложение лучшего по цене и качеству пива. Это все методы, и ни один из них не ваш сам по себе. Результат – это паб, полный счастливых посетителей. Лучшие региональные менеджеры во время своих визитов в пабы обращают внимание на то, к чему стремится менеджер данного паба, что заставляет его чувствовать состояние потока и к каким видам деятельности его влечет. После этого они строят стратегии обучения и наставничества на основании этих признаков сильных сторон каждого менеджера, помогая ему найти их удачное сочетание ради достижения желаемого результата.

Вы можете проделывать то же самое. Определите желаемые результаты, которые должна получить ваша команда, а затем ищите сильные стороны у ее членов, чтобы разобраться, как каждый из них может прийти к намеченным результатам наиболее плодотворно, изящно, творчески и радостно. Когда вы поймете, что ваша цель – это результат, вы превратите уникальность каждого сотрудника из странности в преимущество.

А отступив на шаг и посмотрев на картину в целом, вы подберете для каждого человека подходящую именно ему роль, что ведет нас к определению следующей стратегии: создание регулируемых мест.

После Второй мировой войны Соединенные Штаты начали создавать все более инновационные и дорогие военные самолеты – реактивные, быстрые и крайне сложные в управлении, – которые разбивались с ужасающей частотой. Проведя ряд расследований, которые так и не дали внятного результата, инженеры ВВС начали задумываться о том, что проблемой может являться сама конструкция кабины: вероятно, некоторым летчикам трудно манипулировать отдельными рычагами управления и требуется пересмотреть стандартные размеры кабины, которые были установлены в 1926 г. Инженеры решили пересчитать средние значения, и для этого в 1950 г. было предписано измерить различные физические параметры у 4063 пилотов. Одной из команд, которой поручили провести измерения, руководил молодой лейтенант Гилберт Дэниэлс.

Поразмыслив о проблеме, с которой столкнулись ВВС США, он понял, что дело не только в средних показателях, но и в соответствии между каждым отдельным пилотом и кабиной, разработанной для среднестатистического пилота. Поэтому в процессе выполнения задания Дэниэлс начал раздумывать над еще одним вопросом. Помимо подсчета средних показателей он задался целью выяснить, сколько пилотов в действительности обладают этими средними параметрами – или по крайней мере близкими к ним. (Дэниэлс определял среднее как попадающее в 30 % вокруг точного среднего значения по каждому из данных параметров.) Если большое число пилотов обладают близкими к средним параметрами, рассуждал он, значит, новые размеры кабины действительно должны решить проблему.

Исследователи измеряли каждого из пилотов по десяти показателям, так что Дэниэлс начал просматривать полученные данные, чтобы точно подсчитать, сколько пилотов из выборки попадают в эти средние 30 % по всем показателям.

В итоге выяснилось, что таких просто нет. Среднестатистических пилотов не существовало – вообще ни одного. Даже по трем из десяти показателей в среднюю группу попадали меньше 5 %. Даже среди людей, специально отобранных по ряду критериев (к примеру, слишком низких или слишком высоких людей вообще не брали на службу в пилоты ВВС), размера, подходящего для всех, не существовало, даже близко[40].