Это так не работает!

Вас научат правильным фразам, например: «Удобно ли вам сейчас выслушать мое мнение о вашей работе?», «Интересно ли вам получить от меня обратную связь?». Или более убедительным, типа: «У меня есть что вам сказать. Не присядете ли?» Научившись предоставлять обратную связь, вы также должны будете научиться принимать ее, используя такие методики, как отзеркаливание («Я правильно понял: вы сказали, что мне нужно поработать над моей "управленческой мудростью"?») и активное слушание («Можете ли вы уточнить, что вы имеете в виду под "крайней наивностью", и привести пару примеров?»).

И, конечно же, если вы вдруг начнете протестовать против чьих-то отзывов о вас, потому что они покажутся вам нелепыми, обидными или просто неверными, вам помогут понять, что подобные чувства – естественная реакция на угрозу и что, развиваясь как личность и как лидер, вы должны «забыть о своем эго», «принять свои неудачи» и всегда сохранять «менталитет роста». Если вы сможете преобразовать всю полученную обратную связь в ценную составляющую вашего роста, то – скажут вам – вы скоро обнаружите, что привыкли к ней и действительно нуждаетесь в ней. Как выразился писатель и лектор Саймон Синек, выступая в качестве приглашенного редактора рабочего блога компании Virgin: «Есть способ полностью реализовать свой потенциал на рабочем месте – негативная обратная связь… Это именно то, что нужно… После каждого проекта и после каждого выполненного задания я всегда спрашиваю кого-нибудь: "Что не получилось? Что я мог сделать лучше? В чем мне нужно совершенствоваться?" Я дошел до такого состояния, когда остро в этом нуждаюсь. И вам это также необходимо. Вы должны дойти до точки, в которой будете жаждать негативной обратной связи»[42].

* * *

Видя подобный энтузиазм в отношении обратной связи, мы можем задуматься, как должна выглядеть и чувствовать себя компания, в которой все без исключения и постоянно оценивают деятельность друг друга. За примерами далеко ходить не надо – достаточно вспомнить Bridgewater Associates, крупнейший мировой хедж-фонд. Bridgewater Associates знаменит не только исключительными способностями в обеспечении прибыли своим инвесторам – с момента своего основания в 1975 г. он получил 45 миллиардов долларов чистого дохода, больше, чем любой другой хедж-фонд. Рэй Далио, председатель компании, один из ее генеральных директоров и один из директоров по информационным технологиям, решил сделать ее главной догмой «радикальную прозрачность». В своей книге «Принципы. Жизнь и работа» (Principles. Life and Management), где Далио излагает 210 правил работы и жизни, он говорит о том, что для успеха необходимо видеть мир и взаимодействовать с ним как он есть, не важно, насколько позитивны или негативны его реалии[43]. Никакая иерархия или офисная политика не должна мешать сотруднику любого уровня критиковать предложения других или обсуждать планы действий. Реальный мир прямо здесь, говорит Далио, такой, какой есть. Мы должны воспринимать его с абсолютно свободным разумом, и никакие соображения приличия или страх последствий не должны мешать нам видеть то, что мы видим, и стараться менять мир к лучшему.

Конечно, люди – часть этого реального мира, и их тоже нужно видеть такими, какие они есть, без всяких фильтров и отсрочек. Поэтому в Bridgewater не только все совещания записываются на видео, архивируются и попадают в доступную для всех сотрудников компании «Библиотеку прозрачности» (преданность Далио идее радикальной прозрачности совершенна и лишена всякой иронии), но и каждому сотруднику выдается iPad с разнообразными приложениями, позволяющими оценивать коллег по 60 характеристикам, таким как «готовность касаться острых тем», «концептуальное мышление» и «надежность». Предполагается, что все сотрудники должны оценивать коллег после встреч, совещаний и в ходе повседневного общения, и все эти оценки анализируются (командой, созданной, ни больше ни меньше, Уотсоном из IBM), сохраняются и переносятся на карточки, которые каждый сотрудник постоянно носит с собой. В Bridgewater их называют «бейсбольные карточки», и они нужны для того, чтобы постоянно напоминать вам о том, «кто вы на самом деле», и обеспечивать всем радикально прозрачное представление о том, что вы даете Bridgewater, – одной из характеристик, отраженных на карточке, является ваш «уровень достоверности оценок»[44].