Это так не работает!

Кроме того, это совершенно непродуктивно. Машина максимизации должна по определению извлекать максимум из каждого входящего в нее человека, а не только из небольшой элитной группы. Идея о том, что не все люди обладают одинаковым потенциалом, приводит к тому, что мы упускаем необыкновенные возможности, скрытые в каждом члене команды, даже в тех, кто, на первый взгляд, мало что способен привнести в ее будущее. Если мы ограничиваемся представлением – или даже таким подробным описанием, как в Harvard Business Review, – о том, что должны делать, что должны чувствовать и как должны вести себя перспективные сотрудники, мы перестаем интересоваться любыми вариантами будущего для каждого из уникальных членов нашей команды.

Именно это произошло с работодателями Джо. У них существовало устоявшееся представление о том, каким должен быть перспективный программист, и Джо никак ему не соответствовал. Они перестали изучать его, он стал раздражать их, они понизили его, отодвинули в сторону и были вполне счастливы, когда он решил, что интересная и захватывающая работа ждет его где угодно, только не здесь.

И сейчас они должны рвать на себе волосы, потому что имя Джо – вымышленное. На самом деле этого человека зовут Илон[75]. Та самая справочная компания была куплена фирмой Compaq за 307 миллионов долларов. Финансовый стартап X.com впоследствии стал известен как PayPal и был продан eBay за 15 миллиардов долларов. Тут вы можете сказать: «Да, но вы в курсе, что он вытворяет?» – и вспомнить о том, как его штрафовала Комиссия по ценным бумагам, как он курил косяк на видео в своем подкасте и что-нибудь еще, что могло произойти с того момента, как мы это писали, до того, как вы это прочитали. Но мы тоже можем спросить: «А вы в курсе, что он сделал в последнее время?» – и вспомнить о революции, произведенной им в автомобильной индустрии, о новой жизни, которую он вдохнул в индустрию космическую, и о его предупреждениях насчет опасности искусственного интеллекта. The New York Times сразу после истории с Комиссией по ценным бумагам в 2018 г. писала: «Будущее электромобилей кажется более светлым, если в нем есть Илон Маск»[76]. Да, он не слишком удобный лидер, склонный к импульсивным и неидеальным поступкам, но отрицать его потенциал – значит отрицать практически все важное в нем. Он может быть раздражающим и несдержанным, но если уж у Илона Маска нет потенциала, то пора признать, что данная концепция лишена всякого смысла.

* * *

И все же ваша компания продолжает требовать от вас оценить потенциал ваших подчиненных, а они – обеспечивать их все более сложной и перспективной работой. И что же вам делать? Как удовлетворить потребность компании получать максимум от каждого и при этом не делить ваших людей на искусственные и унизительные категории – перспективных и бесперспективных?

Можно начать с путешествия на северное побережье Шотландии. Представьте на минуту, что вы поселились в маленькой деревушке неподалеку от Инвернесса и основали бизнес по организации полетов на воздушных шарах. Дела шли хорошо – кому не захочется посмотреть на прекрасные шотландские пустоши с высоты птичьего полета? – и ваша команда выросла до пяти превосходных воздухоплавателей. Одну из них звали Морин. Однажды в дождливый день она пришла к вам и сказала: «Мне нравится моя работа, но я хочу развиваться. Мне хочется получать новые задачи, дополнять свое резюме, овладевать новыми навыками. Мне кажется, я могла бы стать пилотом планера. Можете мне в этом помочь?»

Что бы вы на это сказали?

Вот чего вы не сказали бы: «Морин, достаточно ли у тебя потенциала?» А также: «Морин, достаточно ли у тебя потенциала быть пилотом планера?» Вы не скажете этого, потому что в реальном мире люди не говорят такого другим людям.

Вместо этого, сознательно или бессознательно, вам захочется задать ей вопросы из двух разных категорий. Интересно в этих вопросах то, что они уводят нас от идеи общего потенциала и приводят к гораздо более полезной идее, которая поможет нам понять Морин и направить ее в дальнейшей карьере.

Первая категория вопросов относится к личности Морин. Вы можете спросить ее: «Что тебе больше всего нравится в твоей теперешней работе? Что ты больше всего любишь в воздушных шарах? Тебе больше нравится сам подъем, ощущение парения в воздухе? Или управление шаром, его движение по холодным северным ветрам, регулировка пламени для достижения нужной высоты? Или нравится показывать туристам пейзажи и рассказывать интересные факты об этой части мира?» Вы спросите ее о работе, которой она хочет заняться в будущем, и о том, что, по ее мнению, будет приносить ей удовольствие, если она станет водить планер. Вы можете даже спросить ее, что для нее «идеальная работа». Каждый из этих вопросов помогает вам узнать о личности Морин, о том, что она любит, что ее увлекает и чего она стремится достичь в своей карьере. Из ее ответов вы можете узнать, как она чувствует себя на рабочем месте.