Фабрика счастливых граждан. Как индустрия счастья контролирует нашу жизнь

У сотрудников из группы с самым высоким уровнем счастья на 180 процентов больше энергии, чем у тех, кто несчастлив на работе. Всем хочется, чтобы их окружали энергичные люди, потому что это воодушевляет и мотивирует. […] Самые счастливые сотрудники, по отчетам, на 108 процентов более вовлечены в работу, чем их самые несчастливые коллеги. […] Люди с высоким уровнем счастья считают, что они реализуют свой потенциал на 40 процентов лучше, чем несчастливые сотрудники. Это, вероятно, объясняется тем, что они на 30 процентов чаще ставят перед собой цели и на 27 процентов чаще готовы к трудностям. […] Ваша рабочая среда не влияет на ваш уровень счастья на работе. Блестящие новые офисы, красивые ковры и высокотехнологичные кабинеты, как и повышение зарплаты, вызывают лишь временный подъем счастья, после чего люди возвращаются к привычному для них уровню³⁰.

Интерес к работе, приверженность корпоративным ценностям, эффективное управление эмоциями и, прежде всего, использование внутренних сил для полного раскрытия потенциала на работе выдвигаются в качестве ключевых составляющих развития высокого позитивного психологического капитала. Утверждается, что работники с высоким позитивным психологическим капиталом не только производят больше, чувствуют себя более энергичными и мыслят более творчески, но и не так критично относятся к изменениям в организации, устойчивее к стрессу и тревоге и более вовлечены в корпоративную культуру³¹. В связи с этим позитивные психологи разрабатывают меры для сотрудников, чтобы помочь им «легко приспособиться к темпу изменений, нехватке времени и скудным финансовым ресурсам, характерным для современного рабочего места»³². Эти меры обещают работникам увеличить их психологический капитал, а организациям — превратить его в высокопродуктивный актив.

Создавать «счастливых работников», а не просто заниматься их счастьем, стало первоочередной задачей для многих корпораций, которые все чаще обращаются к экспертам по счастью, чтобы подбодрить сотрудников, вернуть им энтузиазм в работе, помочь эмоционально справиться с увольнениями и особенно научить быть более психологически независимыми и более когнитивно и эмоционально гибкими³³. В этой связи особенно интересно отметить появление за последние три года в организациях США и Европы (включая Zappos, Google, Lego и IKEA) должности директора по счастью (Chief Happiness Officer, CHO), который описывается как специалист по кадрам с особой квалификацией: подобный директор убежден, что счастливые сотрудники показывают результаты лучше, поэтому его основная функция — руководствоваться инициативами, направленными на повышение уровня счастья работников, чтобы они проявляли свои сильные стороны, не теряли мотивации, получали удовольствие от того, чем они занимаются, и повышали свою производительность. Подобные специалисты, в свою очередь, утверждают, что используют конкретные и научно обоснованные методы, чтобы привить всем работникам навыки высокого уровня саморегуляции, способности к обучению и стратегии жизнестойкости, и все это должно научить их принимать собственные решения, управлять трудовыми отношениями, справляться с неопределенностью, адаптироваться к неожиданным изменениям и преобразовывать проблемы в положительные и продуктивные решения. Независимость и гибкость действительно являются одними из наиболее ценных навыков, необходимыми для процветания в нестабильной, ликвидной и конкурентной логике неолиберальных корпораций.

Однако это противоречивые качества. В то время как ученые, изучающие счастье, обещают самореализацию на работе и освобождение от организационного контроля, позитивные психологические техники доказали свою действенность в обратном. При близком рассмотрении организационной реальности оказывается, что результаты этих приемов далеки от обещанных и служат на пользу организациям, принуждая работников подчиняться корпоративному контролю, отодвигая на второй план важность объективных условий труда, когда речь заходит об удовлетворенности работой, и делая трудовые противоречия и самопринуждение более допустимыми и даже приемлемыми для работников.