Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

Вполне возможно, что среди ваших «задач» есть целый круг тех мыслей (тем, вопросов, просьб, указаний, пожеланий и т. д.), которые связаны с тем или иным вашим сотрудником или партнёром.

Допустим, вы хотите проговорить со своим финансовым директором один круг вопросов, с исполнительным директором — другой, с руководителем одного из бизнесюнитов — третий, с партнёром — четвёртый.

Скорее всего, у вас не более пятнадцати человек, с которыми вы время от времени что-то серьёзно обсуждаете, и к таким встречам у вас, естественно, копятся вопросы.

Например, вы обсуждаете что-то с одним из таких людей и тут понимаете, что с третьим вы должны будете это проговорить.

Что ж, заведите себе отдельную записную книжку и разделите её на такое количество частей, сколько у вас таких регулярных собеседников.

Всякий раз, когда вы вспоминаете или просто понимаете, что к кому-то из этих людей у вас возник определённый вопрос или задача, записывайте её в соответствующий — их личный — раздел этой своей «персональной» записной книжки.

Теперь, когда вы в следующий раз встретитесь с этим человеком, вы сможете быстро пробежаться по его персональному списку в вашем блокноте и ничего не упустите.

Некоторые руководители, как вспомнят что-то, что им нужно от кого-то из сотрудников, тут же начинают ему писать или звонить. Это имеет ряд негативных последствий:

♦ ƒƒво-первых, сотрудник может быть занят другим делом, вы его отвлечёте, и он будет вынужден переключиться на новую задачу, что снизит его общую эффективность;

♦ ƒƒво-вторых, сотрудник, если он в момент вашего звонка или сообщения делает что-то важное, не сможет сразу выполнить поручение, а впоследствии может и забыть о вашем задании, поскольку мозг при выраженном интеллектуальном напряжении склонен вытеснять и блокировать посторонние «шумы»;

♦ ƒƒв-третьих, может пострадать ваша репутация — если вы постоянно дёргаете сотрудников по мелочам, у них может возникнуть ощущение, что у вас нет системы и порядка в голове; напротив, если вы на запланированной встрече сразу даёте своему сотруднику несколько заданий, он чувствует, что вы думаете о нём и всё держите в голове.

Этот нехитрый, в сущности, лайфхак поможет вам снизить собственную когнитивную нагрузку, мобилизует интеллектуальный ресурс сотрудников и сделает ваши совещания с ними более продуктивными.

Шаг четвёртый

Теперь настало время расправиться с «бессмысленными мыслями» и определить то, что вы будете делать с «мыслями, которые нужно додумать».

С «бессмысленными мыслями» на самом деле всё просто — их и в самом деле нужно раз и навсегда (насколько это возможно) выкинуть из головы. Что логично — зачем думать бессмыслицу?

Впрочем, это не так-то просто сделать. Хотя если вы осознаете бессмысленность каких-то своих мыслей, то вы просто не сможете их думать…

Так уж устроен наш мозг, что он думает только о том, где, он надеется, «что-то выгорит». Вы умом можете понимать, что не получится, всё сто раз сгорело, никаких шансов. Но если ваша дефолт-система думает иначе, она будет продолжать вас тиранить этими мыслями.

Поэтому наша задача — довести бессмысленность этих наших мыслей до логического конца, даже до абсурда, если хотите, чтобы это понял не только ваш рациональный ум, но и ваша дефолт-система мозга.

Поверьте, как только мозг (его дефолт-система) перестаёт лелеять надежду, как только он сталкивается с реальной, ощущаемой им невозможностью, неизменностью, данностью, он тут же теряет к этой задаче всякий интерес.

Мы не будем делать ничего, что и в самом деле считаем бессмысленным. Осталось только понять, как в конкретном случае осознать до мозга костей бессмысленность каких-то ваших треволнений и переживаний.

Научитесь видеть, что ваши «бессмысленные мысли» и в самом деле бессмысленны, и вам станет значительно легче жить.

Лайфхак

Каждому бизнесмену, как, впрочем, и всякому человеку, нужно научиться принимать неизбежность и фиксировать убытки.

Суть формулы проста: если есть что-то, что уже нельзя изменить, если на что-то нельзя повлиять, а это уже данность, — то и совершенно бессмысленно об этом думать. Что сделано, то сделано.

Мы можем переживать об ошибочных вложениях, неудачных партнёрствах, понесённых убытках, но эти переживания не поправят положения и уж тем более не сделают нас богаче.

Нет идеального мира, где всё идёт так, как нам хочется.

Нет мира, где сотрудники не ошибаются, разбираются во всём лучше руководителя и мечтают о непрекращающихся свершениях. Так какой смысл об этом думать и тратить на это свои нервы?