Факт-карты для бизнеса. Инструменты мышления

♦ также «стрелки» могут вести к «стрелкам» (например, пока тот-то сотрудник делает-то то-то, этот должен успеть сделать что-то);

♦ наконец, «объекты» могут быть связаны с «объектами» [например, выгрузка данных («объект») из базы данных (тоже «объект»)];

♦ а также «лица» с «лицами» (например, такой-то сотрудник сообщает такому-то сотруднику, что такой-то результат достигнут);

♦ если между «лицами», «объектами» или «стрелками» возникает несколько взаимодействий, которые идут последовательно, их можно нумеровать: то действие, которое совершается раньше, — цифрой 1, следующее за ним — 2 и т. д.

Для целей этой реконструкции, как я уже сказал, нужно использовать стикеры, созданные участниками группы на первом шаге. Однако по ходу обсуждения, возможно, будет возникать необходимость в новых стикерах с фактами, конкретизирующими те или иные отношения внутри системы (их, напомню, необходимо писать на стикерах четвёртого цвета).

Создав систему производственного процесса в центре доски, посмотрите, как она связана с теми фактами, которые вы расположили «на входе» (слева) и «на выходе» (справа). Задайтесь вопросами, насколько ваш производственный процесс полно использует те вводные, которые система получает, и насколько сам производственный процесс учитывает то, что вы ожидаете получить «на выходе».

Шаг четвёртый

Определение узких мест и приоритетов. Любой рабочий процесс может быть улучшен, и часто возможности его улучшения лежат в самом процессе организации производства.

Поэтому, составив эту систему взаимоотношений, необходимо посмотреть на неё в целом и ответить себе на несколько вопросов:

♦ кто из сотрудников данного производственного процесса испытывает наибольшую нагрузку, кто, напротив, недозагружен (об этом скажет и количество стрелок, связывающих сотрудника с другими элементами групповой факт-карты);

♦ нет ли лишних «колен» в производственном процессе — возможно, где-то его можно спрямить и этим облегчить (хороший способ снизить количество лишних согласований и внутренней бюрократии);

♦ где следует что-то изменить с точки зрения инфраструктуры (например, не хватает специального программного обеспечения или оно устарело и т. д.);

♦ наконец, имеет смысл уделить особое внимание фактам, которые возникли непосредственно в процессе работы над созданием этой групповой факт-карты, — почему эти факты не пришли в голову сотрудникам на первом шаге, уделяется ли им должное внимание в производственном процессе, не следует ли прикрепить к ним ответственных и т. д.

В рамках последующего общего обсуждения у команды могут возникнуть новые идеи и предложения, которые позволят воспользоваться опытом участников группы, которого нет у руководителя или других сотрудников, отвечающих за то или иное направление работы.

В завершение обсуждения хорошо, если каждый из участников по очереди опишет своё место на общей факт-карте, зафиксировав таким образом свою зону ответственности, а также осознав круг лиц, с которыми он взаимодействует, и их ситуацию.

К сожалению, часто сотрудники ждут друг от друга каких-то действий, не понимая, что это или невозможно, или несвоевременно, или вообще является зоной ответственности третьего лица. И крайне помогает в работе, когда каждый сотрудник понимает, как работает и что делает его коллега, с которым он находится в производственном контакте.

Для руководителя же важно в этом упражнении, с одной стороны, понять, насколько эффективно работает данное подразделение или проектная группа, с другой — кто является теми ключевыми людьми, от которых зависит конечный результат.

Глава четвёртая Факт-карта самого себя

Победа над самим собой есть первая и наилучшая из побед. Быть же побеждённым самим собой всего постыднее и хуже.

Это и показывает, что в каждом из нас происходит война с самим собой.

Платон

В каждой книге этой серии я планирую обязательно давать или упражнение, или какую-то полезную информацию для человека, который делает бизнес — собственник он или топ-менеджер, управленец или руководитель какого-то отдела, подразделения.

Работа, как ни крути, — это основная часть нашей жизни, а для предпринимателя, руководителя — и того больше. Каждый из нас отвечает за других людей — своих сотрудников, отвечает за результат, за деньги, за удовлетворённость клиента, за то, как всё это отражается на нашей личной жизни, на семье. У нас ответственность по кругу.

Но беда в том, что нам бы ещё и за себя чувствовать такую ответственность, а на самих себя у нас часто сил просто не остаётся. Впрочем, что такое — ответственность за себя?