Фактор справедливости

Буквально сотни исследований доказали то, что вы уже, вероятно, знаете: люди, у которых есть цель, действуют успешнее. Почему же на работе они действуют не самым лучшим образом? Почему почти 85% служащих говорят, что могли бы работать лучше, если бы захотели? И это происходит не потому, что нам неизвестно, какая ими выбрана цель. Важно, как мы выбираем её для себя. Это можно сделать тремя способами. Постараемся определить, какой из них предпочтительней.

ЦЕЛЕВАЯ УСТАНОВКА «ДЕЛАЙ КАК МОЖНО ЛУЧШЕ», И ПОЧЕМУ ОНА НЕ ПРИВОДИТ К НУЖНЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ

«Делай как можно лучше» — один из самых распространённых способов постановки цели на работе. Используя его, мы устанавливаем общую цель — «Просто делай как можно лучше». При этом вы полагаете, что просьба делать как можно лучше сама по себе гарантирует исполнение. Однако это не так. А если вы вспомните об удовольствии, получаемом от деятельности после работы, то вы поймёте и почему.

Мы спросили игрока в гольф, что ему мешает играть лучше, чем он играет, «Мой замах», — ответил он. На самом деле, у него можно насчитать, по крайней мере, 15 недостатков, являющихся помехой. И в настоящее время он работает над тем, чтобы снизить эту цифру до 10. У других игроков может быть иной рубеж — 100 (или 150) помех. Спросите теннисистов, какова их цель во время игры. Большинство ответят: «Выиграть!»

Охотники хотят поймать разрешённых к ловле животных. Бегуны сражаются со временем. Посмотрите вокруг: по всей стране в семейных гостиных, комнатах отдыха, спальнях и иногда даже в гаражах вы всегда увидите многочисленные трофеи, рассказывающие об индивидуальных и командных победах в достижении выбранной цели.

А теперь подумайте, почему вам доставляет удовольствие то, чем вы занимаетесь в свободное время. Сравните ваши выводы с таблицей «Результаты выбора конкретной цели»:

1. Соревновательность

2. Решение возникающих проблем

3. Соревнование с самим собой или с другими

4. Приложение своих способностей

5. Принятие решений

Если вы играете в гольф, то целью этой деятельности может быть вызов самого себя на соревнование, скажем, с целью добиться результата 100. Целью может быть также и принятие решения — например, как выбраться из леса или из ямы. Теннисисты получают удовольствие от соревнования с другими и оттого, что эта игра требует использования всех физических способностей. Бегуны чувствуют личную ответственность за улучшение своего времени, за принятие решения о выбранной скорости бега на различных этапах дистанции. Отдача от выбора цели приводит к улучшению результата.

Так же, как и Отдачу от положительных ожиданий, Отдачу от выбора конкретной цели люди получают ещё до начала действия. И именно эти Отдачи уже руководят желаниями и направляют усилия на успешный результат. Выбор конкретной цели позволяет людям стремиться к их осуществлению.

Аналогично действует выбор конкретной цели и на работе. Попробуйте сказать кому-либо в вашей фирме: «Просто работай как можно лучше». Вы будете огорчены, если работа будет сделана на 75% от предполагаемого вами объёма. Но ещё больше вы будете огорчены в следующий раз, когда будет произведено всего 75% предыдущего объема.

Забудьте эту фразу «Делай как можно лучше». Несмотря на то что это самый лёгкий путь постановки цели (поэтому мы так часто его и используем), он фиксирует те самые внутренние, скрытые ожидания, препятствующие сохранению хороших взаимоотношений. Фраза «Делай как можно лучше» не говорит людям, что на самом деле вы от них ожидаете. Такая постановка вопроса не даёт представления о будущем результате — результате, помогающем установить справедливость во взаимоотношениях с вами.

ПОЧЕМУ ОПРЕДЕЛЕНИЕ ЦЕЛИ ЗА ДРУГОГО НЕ ВСЕГДА ПРИВОДИТ К ОЖИДАЕМЫМ РЕЗУЛЬТАТАМ

Вы определяете цель для других. Выбор определённой цели даёт людям четкое представление о том, к чему надо стремиться. При этом возникает один вопрос: как высоки должны быть требования?

Когда мы ставим перед собой какую-либо задачу (например, сэкономить 10000 долларов для очередного вклада), мы вправе ставить такие задачи для себя, потому что знаем, сможем их выполнить или нет. Таким образом, мы ставим перед собой цели, которые заставляют нас тянуться вверх, но при этом мы знаем также, что результат для нас достижим. Когда же мы определяем задачи для других, мы не всегда располагаем полной информацией о том, как высоки (или низки) должны быть требования.